营销业务的四大活动：Sales、Marketing、Service & CRM，它们相互联系、相互影响、相互作用，产生营销活动的成果，包括短期成果和长期成果。而如何支撑好营销业务四大活动的开展，则需要做好相关的支撑工作。这些支撑工作可以归纳为五项支撑，分别是：例行管理机制、考核薪酬机制、费用管理制度、人才发展机制、流程及IT支撑。要说明的是，这五项支撑不仅适用于营销管理，绝大部分内容一样适用于组织管理的各个方面。
例行管理
例行管理机制，本质上就是保障任务能够有效执行，并取得成果的机制。或者更简单地说，就是如何做好总结计划，做好PDCA执行循环（戴明环）[1]。见过太多的组织制定了太多的宏伟计划，可真正能够实施的，进而能够取得有效成果的，却少得可怜。我们每个人也大致如此，我曾经开玩笑说：“谁年轻的时候不想改变世界呢？”回想我自己，也一样制定过不少宏伟的计划，却大都没能够很好实施。在营销活动的开展中，如果没有有效的保障，没有建立有效的例行管理机制，比如例会、例行报告、例行学习、定期的计划总结，再好的主意和思路也不会自动产生结果。做好例行管理并不复杂，难的是坚持。做好一天的工作很简单，但坚持数年甚至一生就了不得。我们说某人很厉害，也往往用“数年如一日”来描写。
如何建立有效的例行管理机制？具体说来，就是要分析机会，确定目标，围绕目标制定计划，然后进入PDCA的循环过程。这里我们就其中的一些关键内容进行探讨。
组织目标的确立，除了需要依据公司战略之外，还需要特别注意的是，目标必须满足SMART准则[2]。
对于目标的时间要求，需要分为长期、中期和短期目标。很多组织只有长期目标（或者更准确地称为“口号”），而我们每个人是“活在当下”的，没有短期目标很难形成现实的迫切性要求，通常也就不能达成目标。长期目标是方向，短期目标才是我们日常工作的具体指引。
对于组织来说，制定计划的过程是“由下而上”和“由上而下”的结合。以月度（季度）工作计划为例，来阐述计划制定和执行过程。根据国人惯常的“三分法”思维，这里假设该公司分为三个层级：基层（普通员工）、中层（部门主管）和高层（公司领导）。
基层员工做出自己的计划，其中的重点加以标注，提交到中层（部门主管）。
中层依据员工的重点工作，结合部门的整体定位和目标，整理出部门的工作计划，提交高层。其中部门的重点工作和需要跨部门协调的事宜需加以标注。
高层依据中层标注的重点工作、跨部门协调事宜，结合公司战略发展要求，通过例行会议，充分讨论后明确公司级的重点工作，包括要达到的目标及跨部门协作的相关事宜。
高层讨论的内容反馈至中层，中层修改部门计划以匹配要求。
中层把计划反馈给基层，基层修改工作计划，以与部门要求相适应。
因为有了自下而上和自上而下的过程，上下对于工作计划就达成了共识。这就是上下对齐的过程，以便于团队协作（团队的第一个要求就是目标一致）。自下而上先行，以免上级的要求局限了下级的思想。
现实中看到的情况，更多是各做各的的计划，各写各的总结，没有协调，没有合作，人与人之间、部门与部门之间甚至出现相互矛盾的工作内容。而且一旦缺少沟通，大家对于计划工作慢慢就会失去动力，最后完全变成了应付交差而已。
顺便说，因为需要上下互动这个过程，所以组织的层级不能太多，由此也可看出组织适当的扁平化是十分必要的。
执行过程和具体内容紧密相关，我们不讨论，直接进入下一个环节：Check（检讨）。这里检讨的意思更多的是检查、讨论，而不是做了错事后的检讨，当然后者有时也是需要的。我们在例行管理者，最容易出状况的就是这个Check，管理者通常都很忙，忙起来自然就会忘记一些事情，就会遗漏了检查。缺少了这个环节，PDCA的循环滚动大轮就没法前行，成果自然也就无法保障。有人会问：“如果老是要靠管理者检查，是不是太累了？”的确很累！怎样才能不累呢？那当然还是养成习惯。员工养成了努力工作并主动反馈的习惯，就不需要管理者天天检查；管理者养成了检查的习惯，就像每天需要吃饭喝水一样，并没有累的感觉。要注意的是，即使员工有了良好的习惯，检讨这个环节依然必不可少。没有检讨，我们就无法总结经验教训，而经验教训正是我们学习成长的阶梯；没有检讨，好习惯会慢慢忘却，坏习惯就会滋生；没有检讨，方向偏离了目标我们也不能及时发觉，很容易在错误的道路上渐行渐远。
工作检讨之后，当然需要形成新的行动方案，形成新的计划，于是展开新的一轮PDCA过程。工作进步的过程，本质上就是螺旋式上升的过程。
在例行管理机制的建立和完善过程中，还有一些小的体会和感悟，一并分享：
计划中需要列出“完成标志与成果”，以尽可能达到可评估的目标，比如我们不能设置“提升客户关系”这样很难评估、永远正确但事实上没有意义的语言。
计划中每项任务的责任人，不要设定参加会议以外的人选。比如“召开产品推广会”这样的一项任务，具体可能由某员工负责，但在只有其主管参加的公司例会上，这项任务的责任人应明确为这位主管，而不是该员工。当然在该员工参加的部门会议中，责任人可以明确为该名员工。换句话说，计划是需要分级的，原则上基层的计划是全集，而中层、高层的计划则是子集，是选取其中重要的事项（特别注意是重要不是紧急）。
原则上不要指定一个部门，或者很多人为责任人，计划中建议只列举第一责任人。以免责任不清产生的推诿现象。
明确专人负责例行管理机制的跟踪落实，并与其工作成果、评价考核挂钩。这样该员工就会强烈推进该机制的落实执行，特别在高层忘记、甚至懈怠的时候（是人就多少免不了会懈怠）。
如果没有IT支撑工具（如OA等），或者IT支撑工具不完善，建议以Excel来管理。以月度计划举例，每个月一张表单（Sheet），12个月共12张表单，存放在一个文件中，这样方便查找，也便于工作的检查。
一定要总结，没有总结就不能闭环，不闭环PDCA就无法形成循环，改进也就无从谈起。在总结中未完成的内容，以不同颜色、字体标出。除了有时效性的任务以外，没有完成的工作任务自动进入下一期工作计划。
费用管理
说实话，我过去根本没有认为费用管理有多么重要，但最近的管理实践则让我不得不把它列入营销管理的重要支撑之一。
先看一个案例：
路上遇见一位愁眉不展的区域销售经理，问他有啥烦心事，回答说客户要来公司参观。我很奇怪，说：“这是好事啊！”这位经理回答我：“您不知道，我的费用额度用完啦！找领导申请还没同意呢，愁死我了！”我当即错愕，错愕的原因是根本没想到还有“客户来公司参观没有费用”这样的事。后来我了解到他们公司确实把所有客户参观的费用计入销售人员的费用额度。再次见到这位销售经理，他告诉我已经委婉拒绝了客户的要求。
客户来公司发生的费用，在我来看，更多的应该定义为客户关系的投资，这也是为什么华为的客户接待手册上的第一句话这样写道：“我们视客户接待为投资活动。”
另外，费用与薪酬应严格进行区分。也是这家企业，有意无意模糊了费用和薪酬的关系，销售人员的费用，很大程度上转为了个人收入。也因为此，其所有的薪酬考核措施都失去了应有的作用，因为与费用的额度比较，薪酬金额就比较少了，而考核对薪酬的影响更只有一部分，与费用额度相比更加不值一提。如果不能清晰界定什么是费用，特别是一旦和薪酬混为一谈，企业的管理措施和考核激励手段都会失去效用。
做好一类事情有一个基本的原则，就是进行分类分级管理，费用管理更加如此。一般而言，营销费用可以分为：办公费用、差旅费用、招待费用、项目费用、专项费用。
办公费用比较简单，不再说了。
差旅费用，对每一位营销人员来说，应建立一个合适的标准，而不应限定总额。因为通常来说，我们是鼓励员工出差的。对于差旅费用的控制，应以“宏观调控”的方式，即建立差旅费用的标准，如交通工具、住宿标准、补贴标准等。至于具体的金额，可参考行业的情况及公司的经营情况确定。如果经营需要，可以通过降低或提高标准的方式来达到目的，而不应采用对应个人额度的方式。
日常招待费用，可以设定额度，但周期不宜过短，因为市场的需要会有比较大的波动性。就B2B营销模式，建议以季度为单位，每个季度给予每位营销人员合适的额度，额度内可以自主支配，超过额度的需要申请，并严格审批程序。每年根据业务发展情况及超额申请比例，调整额度大小。
项目费用，众所周知的原因无法具体阐述，但又是不得不说的管理重点。这是很多公司的管理者，特别是老板们最困惑的地方。能说的就是一定要建立规则，因为这方面一旦失控不仅会带来费用的急剧上升及由此引起的风险，更会导致企业文化和价值观的丧失。个人认为后者对企业发展更加致命。如果要从根本上解决这个问题，只有采取申请与执行分开的方式，即申请费用的人与执行费用支出的人分离。销售人员一定会找一万个理由说这行不通，但其实完全行得通。
专项费用，指宣传推广、会议展览、重大营销活动等专项支出，这类费用的管理重点就是专款专用，不允许转换。
很多公司，在营销费用管理上设置了一道又一道的审批程序，其结果除了带来效率的降低和内部的权力寻租之外，没有任何价值。我强烈建议的是应更多的采用审计，而不是审批的方式。真正卓有成效的营销管理人员都知道，营销费用究竟该不该花，一线的销售人员才最有发言权，“让听见炮火的人决策”。而后方的管理者，很多时候连客户都没有见过，如何判断呢？但是我们也不能放任自流，必须还有一把高悬的剑：审计。充分授权以提升效率，通过审计来保障管理规范。
曾经有位公司老总问怎样进行分公司的费用管理，我这样回答：规范标准，充分授权，事后审计。比如全国有30个分公司，按照业务发展情况建立费用率指标，对费用最高的三个分公司进行全面审计，配合严格的奖惩措施。所谓“人是灰色的”，我们没有办法做好“至清”，那就抓典型，杀鸡儆猴。分公司管理者不想进入审计范围，自然就会控制费用，张三控制李四也控制，最后就基本合理了。至于费用明晰干净的分公司，他们是欢迎审计的。
对面向未来的费用，一定要作为专项费用处理，这里不仅要考核费用的合理性和合法性，更重要的是要花出去！节省则要被处罚，因为这些是投资！
小结一下，费用管理需要遵循下面的五项原则。其实这五项原则不仅适用于营销，对企业运营中的其他费用，基本也一样适用。
（1）真实原则
可能大家都觉得奇怪，真实性还需要强调吗？事实上很多时候，因为各种各样的原因，我们有意无意偏离了真实性。特别在营销体系，我见过太多的领导，通过费用的名义，来行使奖励的职能。这本质上就是允许“假”的存在，时间一长，就会形成作假、造假的习惯，并进而腐蚀企业文化。
（2）公开公平原则
根据费用的性质，部分费用的具体金额可以不完全公开，但费用管理的原则必须公开，且必须一视同仁。公开不仅是对各级管理者层面，还必须确保相关的费用政策和制度，有效传达到组织内每一个人。只有公开才能保证公平。有规范的制度和统一的标准，自然就能够做到公平。
（3）简单原则
尽可能简单，简单才能够有效避免漏洞。任何一项事物，复杂了就容易出麻烦，就会被“聪明人”钻空子。也只有简单，才便于人员理解，才能够便于实施和执行。而复杂的费用管理办法，很可能是人为造成的，其背后常常有不可告人的目的。同时，费用审批的流程也应尽可能简单，不要“因噎废食”。
（4）分类分级原则
要做好费用管理，就必须对费用进行分类，不同种类的费用，自然需要不同的管理方法。不同种类的费用，宜根据相应费用的目的，来确定差异化的管理办法。在分类的基础上，可以建立分级审批的制度，比如以金额、类别采用不同的审批流程。顺便说一下，“分类分级原则”是基本的管理方法，适用于很多工作，比如库存管理、生产管理、采购管理、财务管理等等。
（5）重要优先原则
重要的事情优先，在费用上也如此。同样对费用有需要，那么优先满足的自然是重要的事情。要注意的是：重要性应尽量采用客观的标准为依据，而不是完全依靠个人的主观判断。当然，有时免不了还是要靠主观来决断，那大约只能“从贤不从众”了。至于如何判断“贤”，大概也只能以史为鉴吧。
总体上说，费用管理制度、流程规范应围绕其目的展开，只有达到目的，相关的花费才有所值。从根本上说，节省不是费用管理的目标。只有在满足目标前提下的节约，即找到费用与成果之间的逻辑关系，才是有意义的。最该花的钱是带来最大成果的钱，这和“要事第一”异曲同工。
最后，我们还要建立费用的统计分析机制。
