最近几年，越来越多的互联网企业、越来越多的投资机构将发展重心转向To B领域，开始关注制造业！有些互联网企业提出了C2M的概念，认为C2M是去中间环节，其实研究一下提出C2M概念人的背景，有一些提出者是根本不懂制造业的，认为打通了客户到制造业就可以了，而实际上制造业包含非常复杂的B2B，更确切的说 C2M中的，M是一系列的B2B2....2B。
2009年的时候曾经参观广汽丰田，都知道丰田汽车最著名的是JIT生产，是由用户需求拉动的生产方式。而2009年刚刚经历金融危机，所有行业都对未来做出了行业下降的预测，但这个时候中国制定了很多鼓励政策，其中一个政策就是对汽车行业的补贴，这个补贴导致了汽车行业的一个爆发式增长，而这个增长的过程中，广汽丰田却没有获得很好的效益：因为丰田是拉动生产，而丰田的供应链体系，最多有九级供应商（就是B2B2B...2B，总共可以有9个B）。而在九级供应商中，每一级供应商都有生产提前期，当产量变化太大时，这9级供应商不可能及时供货，因而导致了广汽丰田在这一轮汽车补贴中，供不应求，却没有完全享受到政策的福利。
所以一个简单的C2M中，M端不是很多企业想象的那么简单，一个产品的生产环节越多，这个代表M的 2B的环节就越多，当供应商的级别达到一定程度的时候，这个供应链体系的复杂度就大大的增加了。
当供应商层级多了，每一层的企业还可以在不同的供应商中选择，这样，每一层的供应商有多种选择，就导致的制造环节的复杂度成几何倍数的增长。
制造业发展的趋势是对供应链的敏捷提出了很高的要求，敏捷供应链要求是需求拉动，快速响应。传统的供应链管理体系中，供应链的推拉，更多的是表现在对产品的需求量的推和拉上。
在供应链的体系中，只有产品数量的推拉，而所有产品的设计，都还是推动式的。而在未来的C2M模式中，不但需要对供应链体系的产品的需求数量的拉动式生产，还需要对供应链体系内的产品的功能实现拉动式（由用户提出需求）。从这个环节上，C2M的整个B2B的体系就更加复杂了。
而如果能够真正实现C2M，那么将对整个制造环节对产品需求（指功能、外观、尺寸的定制）和对产品需求数量的拉动式生产。对与产品功能、尺寸、外观的拉动式设计，是未来需要解决的。而当务之急，是实现在供应链层次上对供应链体系内产品数量的拉动式生产，而这个能力就是B2B的供应链的基础能力。
根据先进企业的经验，如果供应商层级多了，那么以下三个瓶颈都需要解决：每一级供应商的提前期；供应商之间的协同；企业选择供应商之间的不确定性。
第一个瓶颈，提前期的问题：生产计划做的好，提前期会缩小；而生产计划水平取决于需求计划是否做得好；需求计划是否做得好，又取决于与客户的采购计划是否做得好，客户的采购计划又取决于客户的生产计划水平，这一系列的生产提前期的问题，主要是通过生产的计划体系来完成，以前多次提到的APS，主要解决这个问题，今天不赘述。
第二个瓶颈：与供应商协同，主要包括采购计划的协同，采购订单的协同，补货协同等等，这个以后会介绍。
今天主要想讨论供应商选择的不确定性的问题。
对于供应商、以及供应商产品的选择，不同人的选择会有不同，而采购人的水平会很大程度决定采购的成本以及采购产品的质量。
记得在2005年参加的一个关于采购供应链的项目上，某国家大型制造企业的老总在与供应商的交流中，被供应商嘲笑：你们的管理水平太差了，我同一个产品卖给你们一个厂的价格是卖给你们集团另外一个厂价格的10倍，所以供应商选择的不确定性，会影响成本。
而随着C2M的发展，对于C2M的产业链的及时性要求会越来越高，而未来在整个C2M中，M端的B2B...2B的一系列的采购中，未来很多不确定的选择，需要通过程序实现自动选择，那么这个自动选择就要将不确定性降到最低，甚至都没有不确定性。
为了降低所有采购环节的不确定性，需要解决以下几个难题：
1、产品的分类目录，这个产品分类目录，要有很多的分类路径，无论从哪一个分类路径，最后都能找到所选择的最终端的分类节点上，可选的所有产品都在最后一个分类节点上，并且这个分类节点上产品的可选种类有限（可选产品种类收敛）；
2、在采购体系中，对供应商有评级，在日常采购中，会根据评级、产能约束、交货期等因素可以自动匹配最适合的供应商；
3、供应商有完善的管理体系，对供应商的质量、交付周期风险可控；
4、设计产品时，选择的原材料（或者零件）的交付性、质量有持续的保证。
记得一个朋友讲过一个案例，一家电子产品公司，有一款产品选择了没有多少硬件设计经验的开发人员设计，产品功能做得非常好，但非常不幸，这个产品的一个核心芯片，是已经宣布即将退市的芯片。虽然这个产品的功能设计的很好，可是因为选择芯片的问题，这个产品刚刚上市，就必须要升级做第二版，如果不升级，未来这个产品维护成本会因为芯片退市而集聚增长。所以在设计环节缺乏对供应链体系的认知，就可能会因为产品选择问题，而无形增加很多成本。
