筷来财联合创始人兼CEO李宏文曾创立黄金供应链金融公司，后来该公司被中国先锋金融集团收购，成为先锋集团联合黄金，李宏文担任CEO。在这之前，他曾受朋友邀请，投资了一家食材供应商，主要向连锁餐饮企业提供高品质食材。
李宏文在餐饮行业的创业最终难以为继，其中一个重要原因是货款被下游企业占压，资金难以周转。李宏文发现，账期是餐饮供应链上存在的痛点，而且缺乏为餐饮企业提供金融服务的机构，所以从联合黄金离职之后，他又创立了筷来财。
餐饮行业规模巨大，供应链上存在严重的账期痛点，这为筷来财的供应链金融业务提供了市场空间。
首先，餐饮行业规模大，发展迅速。根据国家统计局数据，2016年我国餐饮收入约为3.6万亿元，同比增长10.8%。
其次，账期问题严重。大众餐饮成为市场主流，但因客单价低，房租、食材、人工成本又在不断上升，所以餐饮企业净利润成下降趋势。为保证资金流，餐饮企业通常会采取占压供应商账期的方式来沉淀资金，账期普遍在1-3个月。
账期问题严重影响了供应商的资金周转率，使其盈利困难，无法扩大业务规模。另外，账期长反过来会提高餐饮企业的采购成本。随着账期变长，供应商给出餐饮企业的报价也会提高，通常每月加价3-5%，摊薄了餐饮企业的利润。这样整个行业处于恶性循环的状态。
因此筷来财推出餐饮供应链金融服务，基于餐饮的供应链结构，筷来财将其目标用户定位于供应链下游的连锁餐饮企业。
首先，连锁餐饮企业数量多，且是未来的发展趋势。受2012年底“中央八项规定”的影响，餐饮行业结构在发生变化，高端餐饮开始萎缩，伴随着消费升级，街边小店等低端餐饮也在走向没落，大众化、品牌化、连锁化的餐饮正在成为主流。
其次，连锁餐饮企业已经实现规模化，易于业务开展。相比餐饮企业，上游供应商极为分散，很多甚至都是个体户，难以为其提供金融服务。
综合考虑之后，筷来财选择下游连锁餐饮企业作为融资服务的切入点，用供应链金融解决餐饮企业流动性不足的问题。
筷来财向餐饮企业提供的服务包括两部分，一部分是底层供应链运营和SaaS系统服务，包含订单管理、协同办公、数据采集等模块。通过该系统，餐饮企业能够实现在线化采购，供应链管理信息化。此外，依托SaaS系统，餐饮企业的生产经营变得更加规范。
第二部分是上层金融服务。筷来财通过对餐饮供应链信息流、资金流的把控能力，向餐饮企业提供食材采购环节的融资服务。筷来财代餐饮企业向供应商支付现款，餐饮企业则需按期还款。
供应链金融的引入提高了餐饮链条的效率，不仅解决了供应商资金周转不畅的问题，也缓解了餐饮企业流动性不足带来的资金压力。餐饮企业虽然付出了一定的融资成本，但现结能增强对供应商的议价能力，减少的采购成本能够覆盖甚至超出融资成本。
资产端筷来财发展迅速，目前已经与49个餐饮品牌达成合作，涉及门店超过1200家，供应商450多家。
在资金端，筷来财通过机构和自建理财平台的方式获取资金，其中机构资金超过60%，来自互联网理财平台、保险、银行等渠道，而自建平台募集的资金仅占30%多。在公司的长远规划上，自建平台的资金占比会进一步下降。
为防范违约风险，筷来财通过限定用户资质、线下尽调、控制资金流向以及通过大数据动态监测等方式进行风控。
首先，限定用户资质。餐饮是经营风险比较高的行业，单个门店的失败率很高，因此要防范企业经营不善倒闭带来的风险。
为此筷来财要求餐饮企业满足持续经营5年以上、有5家以上门店、年营收5千万以上的条件，这个阶段的企业已经解决了生存问题，进入了发展期，经营风险相对较小。
其次，通过线下团队对企业进行尽调。线下尽调的主体是餐饮企业，团队会核实企业历史经营情况、交易记录等，同时审核供应商的资质，只有与餐饮企业稳定合作的经销商才满足现结代付的标准。
再次，通过风控模型进行授信并且动态管理授信额度。综合企业的经营数据、财务数据、第三方征信机构的数据以及互联网数据，筷来财建立了动态授信模型，为企业提供纯信用的授信额度。
筷来财向餐饮企业提供的授信额度通常能满足其一个月的采购需求。根据SaaS系统采集的企业经营情况，包括门店收银、采购交易、客流等信息，筷来财实时调整对餐饮企业的授信额度，防范坏账风险。
最后，控制代付货款的资金流向。筷来财并不直接向餐饮企业提供资金，当企业有采购需求时，筷来财向上游供应商支付货款，杜绝了餐饮企业将融资挪为他用的可能。
餐饮行业存在企业高度分散、供应链条过短、食材难以处置等特点，增加了供应链金融企业进入该行业的难度，也使筷来财未来的发展存在挑战。
首先，获客难度较大。单一餐饮规模较小，授信额度低，供应链金融企业扩展业务规模需要增加客户数量。但是餐饮企业在地域上高度分散，像筷来财需要在各地设立机构进行获客，难度大，成本高。
其次，供应链深度不够。与常见的供应链上下游由多级组成不同，餐饮供应链仅由供应商和餐饮企业组成，限制了供应链金融企业在供应链上拓展服务的能力，而且上游供应商高度分散化使得供应链金融能否向上游拓展也存疑。
最后，餐饮供应链无法通过物流进行控货，风险很高。企业高度分散使得餐饮行业难以形成统一的、成规模的物流体系，通过物流控货的方法不现实；另外，即便能够控货，货物类型多为生鲜等食材，存在保存期短、非标化等特点，发生违约时难以处置。
当然，对创业公司来说，筷来财的模式有一定借鉴意义。核心企业较为强势、上下游企业规模较大的供应链，创业公司往往没有能力为其提供金融服务，很难切入。但像餐饮、快消等行业，供应链处于比较散乱的状态，创业公司具有为其提供金融服务的机会。
近期，爱分析对筷来财联合创始人兼CMO孟泽进行了访谈，现将部分内容摘录如下。
Q：供应链金融发展较慢，可能是受哪些因素影响？
A：首先，供应链金融业务确实不易开展。供应链金融必须结合具体的产业，而且每个产业的解决方案也不一样，造成了业务开展具有很高的准入门槛。
传统保理业务是典型的信贷思路，各种应收账款都可以进行保理，供应链金融在不同环节的解决方案都有独特性，有的基于仓单，有的基于应收账款，具体的交易结构、风控办法也不太一样。供应链金融想要发展必须聚焦产业，洞察用户真实的需求，以需求为导向提升供应链效率，这是供应链金融的难点，但也是规律所在。
其次，企业用户的开发确实要慢于个人用户。个人用户很容易被低收费、高回报等方式吸引，但是企业用户不一样，企业需要的是整体的、稳定的、长期的服务能力。
而且企业是有计划性的，即使认可了你的整体服务能力，也需要一个过程进行部署和实施。这些因素导致了企业级服务市场的开发本身就比较慢。
再次，供应链金融行业发展初期并不规范，鱼龙混杂，很多以供应链金融名义开展的业务并不是真正的供应链金融，破坏了行业的养成过程，影响了整个行业的发展。当然，随着整个互金的政策和管理越来越规范，行业也会向良性发展。
最后，供应链金融行业缺乏人才。金融行业懂供应链的不多，产业供应链里懂金融的更少。能真正做到实现供应链金融四流合一的人才太少，整个行业亟需人才。
就我看来，供应链金融在中国处于刚起步的阶段，还需继续发展。过长的供应链以及账期问题导致很多行业整体效率非常低下，行业发展速度上不去；而供应链上的单一企业本身利润就很薄，账期问题更是困扰企业的发展。
而传统金融无法解决供应链账期问题，所以从市场需求角度来看，供应链金融需要大力发展。
Q：国外供应链金融的发展有何借鉴？
A：中国的互联网和金融创新有的时候是走在国外的前面，国外有些模式我们能够去学，但真正的做法是不一样的。
因为国外具有很好的信用基础，用户资质、还款能力、还款意愿都会形成信用数据，开展供应链金融业务会有基本的信用基础。但在国内信用数据并不完善，光靠所谓的行为数据无法全面判断一个企业信用状况，必须要用特殊的解决方案。
京东供应链金融容易开展，因为其用户业务对京东有非常高的依存度，京东积累了长期的历史数据。但对于小的电商平台来说，数据量积累不够，且仅有企业部分的行为数据，不足以做深度的服务，信用风险太高。
Q：哪些产业适合切入供应链金融业务？
A：开展供应链金融业务还是需要跟产业有渊源、有资源、有经验的人去做。如果本身不在产业里，贸然切入的话，不管哪个行业都不怎么容易。
在煤炭、钢铁这种有核心企业的行业开展供应链金融业务，模式已经比较成熟了，就是围绕核心企业服务它的上下游，供应链金融企业有整体的服务能力、资源能力才能切入。
这种模式下，核心企业的上下游其实也是规模比较大的企业，向这些企业提供金融服务的竞争很激烈，银行等各方面都在加入竞争。
我们筷来财是典型的服务中小微企业，供应链上中下游都是中小微企业。供应链上的企业是多对多的形式，整合的难度很高，在产品、模式、技术、风控各个层面的要求都很高。
这种模式的市场是有供应链金融需求的，只是针对不同的市场解决方案不一样。
Q：核心企业本身也能从事供应链金融，第三方企业是否还有空间？
A：如果核心企业非常强，像海尔这样的，未来一定会金融化。大的企业，尤其是集团企业本来财务就需要财务公司集中管理，需要整体经营自己的流动性，只要具备条件肯定会金融化，也会为上下游企业提供金融服务，第三方就很难做。
但是现阶段餐饮企业规模并不大，很难称得上核心企业，自己开展供应链金融业务性价比不高，得不偿失，第三方独立的企业反而具有极大的发展空间。
Q：通过哪些维度评价供应链金融公司？
A：第一是市场是不是有潜力，而且市场要有融资、账期等痛点，对供应链金融存在刚需。如果市场空间本身就很少，也没有发展潜力，那面向这个市场的供应链金融能做多大就很难说。
第二是供应链金融的模式。这个模式下供应链金融能不能真正地进入到产业，提升产业效率，这是很关键的问题，这决定了供应链金融能不能持续。
供应链金融不能是简单的金融套利的形式，如果是金融套利形式的话，总会有更低的资金进入，形成恶性竞争。所以要看供应链金融公司的模式是不是具有先进性，能够真正的解决供应链上存在的问题。
第三是团队的能力。团队光有金融经验、产业经验是不行的，企业都在互联网化，如果团队没有科技能力、互联网能力无法完成对企业的服务。因此对团队的要求会越来越高，要有金融创新、技术创新的能力，在此基础上，形成以数据为导向的信用评价体系，提高效率，才是发展趋势。
Q：餐饮供应链金融业务如何拓展？
A：做产业的金融一定要服务整个产业链，我们未来要做的事一定是“10米宽，但是100米深”。我们现在是从供应链的一端切入，满足餐饮企业的需求，未来还可以延伸到整个供应链的上中下游，包括供应商、B2B供应链平台甚至装修商等，用更多的金融产品来满足整个链条，帮助整个产业链提升效率，创造价值。
