我们还停留在流程、分工、协作的阶段，更多的是在利用经验和惯性，而不是提升系统能力。
迈克尔·波特（Michael E.Porter）曾经提醒我们：全球化的过程正在让竞争的规模愈来愈大，也愈来愈复杂。2005年开始，我深深地感受到了这种规模竞争的现实残酷性，也更加感受到竞争复杂性的加剧，甚至我自己也在不断强调：个人时代结束，团队时代开始。
虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等，这些概念不断地出现在经营活动和市场中，它们最为简单的表达就是全球化。在这样一个环境中，企业不能再单个作战，同时企业也不能仅凭单个要素获得成功，系统能力才是企业必须具备的基础。但是我们是否具备了大规模作战的系统能力呢？
一、我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销是从容应对还是惯性使然？
我曾经经历这样一件事：在与国外一些研究人员探讨中国企业问题的时候，我们曾经问他们：中国企业做的最好的是什么？这些专家告诉我，中国企业做的最好的是中小企业管理。我当时非常惊讶，因为在我的逻辑里中国中小企业的管理是比较差的。但是当他们把名单说出来的时候，我知道自己弄错了，因为他们说：比如你们的海尔、联想、华为等都做得很好。
在我的心中这些企业都是大企业。
不管大家如何定义大企业，通过这次谈话，我们知道了在规模的概念上，我们的企业离国际巨头还是相去甚远。规模的距离只是一个表象，实际上本质的问题是我们还根本不知道真正大规模的企业该如何运营，也就是我们根本还不具备大规模作战的系统能力。
回顾中国企业成长的历程，我们可以大致看到这样一个轨迹：
20世纪80年代初期，中国企业进入企业化的尝试，开始了财务管理过程；
20世纪80年代中后期，领先的企业进入产品化的努力阶段，引进和学习是这个时期企业管理工作的主要内容；
20世纪90年代初期，企业开始进行改造，一部分先进的企业率先进入市场化的时期，开始了经营管理的尝试；
20世纪90年代中后期，企业进行组织变革，领先的企业进入资本市场，开始了规模化管理的历程；
2000年之后，企业进行创新重塑，优秀的企业能够进行流程再造、人力资源管理和构建事业平台，并开始了国际化道路。
在这个成长的历程中，我们看到中国企业所做出的努力，同时也看到了它们的每次进步和发展，但可惜的是，这些进步和发展仅仅是某个部分的变化，并没有实现系统能力的提升。
走到今天，我们需要知道：目前中国企业还是停留在流程、分工、协作的阶段，从10亿元到100亿元，再到1000亿元，所采用的资源、技术和人力并没有什么根本性的改变，因而对这样的变化，更多的是在利用经验和惯性，而不是提升系统能力。
二、我们还是做不到内部能力市场化
大规模作战的系统能力是什么？简单地说，就是企业内部能力能够外部化。
我曾经反复提起沃尔玛的案例，尽管沃尔玛也有自己的问题，但是在2006年，它仍高居世界500强的第2位，实现销售收入约3100亿美元。对于分布在全球市场，同时处于微利行业的沃尔玛来说，成功的原因就是它的系统能力——全球的采购及高效配送能力、全球的供应链管理、准确的市场定位以及实现市场定位的内部能力。
事实上，在市场定位和战略的确定上，经历了20年努力的中国企业不会与这些优秀企业有太大的差距，真正的差距是在实现市场定位和战略的能力上，而这一点正是系统能力。
因此，评价一个企业是否具备系统能力，就是要看企业内部的各个环节能否遵循市场标准，能否彼此完全协同，能够延伸到供应商、分销商和顾客那里；如果借用价值链的理论，就是要看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值，他们要能够承担外包的任务而不是让自己被外包掉。
中国许多企业还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块之间的关系。只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，才能真正具备系统能力。
然而，更令我不安的是，我们许多企业不仅不能够内部市场化，甚至连内部协同都没办法做到。
