作为面向企业或政府的营销，如果我们需要通过解决方案达成一个复杂销售目标，就得必须要有若干人给予批准或给出建议。在此类复杂销售过程中，正确地识别这些人，得正确明白他们在达成你的销售过程中所扮演的角色，因此我们首先要开始的目标不是找人，而是应该找角色。
对于扮演角色的人构成一个复杂销售目标的购买决策体系，B2B业务销售人员为了能开好局和把控好每个销售环节，如何识别、评估就成为关键，我们可以通过“1个构成”+“3个维度”来进行复杂项目的销售管控。
1个构成：识别购买决策体系；
维度1：决策者的影响程度；
维度2：量化你的销售提案；
维度3：客户对你的反应；
最后，评估你的结果。
1个构成：一个B2B项目的购买决策体系有四个关键的购买角色：资金型决策者、技术型决策者、用户型决策者、关系人/合作伙伴or教练。
资金型决策者：一般是最高领导来胜任，在流程上是最后同意采购的人，该角色可以在其他人说不赞成时表示同意，也可以在其他人赞同时表示否定。
技术型决策者：扮演该角色的人不能做出最终的赞成决定，但他们能够做出最终的反对意见，他们会成为阻拦者或者守门员。
用户型决策者：他们会做出潜在的判断，将个人成功直接关系到你的解决方案是否成功。
关系人/合作伙伴Or 教练：这个特定的角色让你认识或者辅助你把握决策者，提供有效的定位信息，引导你达成销售目标。
在一个B2B的销售任务中，你第一步就得找出购买决策者。例如：某市城管局要实施数字化城市管理信息系统项目建设，我们要根据项目情况勾画出项目相关的权力组织架构表。
维度1：接触关键决策人，要标识决策人的影响程度，根据影响力安排销售工作的推进。切记一点的是，不要忽视任何一个购买决策者，不管他的影响力有多大，最终的结果进入了决策体系的人都得搞定。
“重要”用“H”表示，在同一多个重要级别里面排序，可以在后面+1，上表中，意味A市城管局赵副局长的工作尤其重要；“中等”用“M”表示；“一般”用“L”表示，对于一般的客户，级别更低，可以在后面-1。
维度2：在你接触每个决策者，每个决策者都会对解决方案有不同的反应。只有当人们感到现实与他们的预期不相符时才会购买你的产品。我们要判断出目前接触的客户对解决方案的反应，准确拿出下一步的销售策略。对于如何有效进行解决方案营销可以拿出一个篇幅来进行讲解，再此不做赘述。
可以采用10分制更能准确表达你所接触客户对解决方案的反应程度。
维度3：我们来看看客户对你的感受，这种状况是不断通过商务手段进行改变，我们无法去明确的量化，但我们可以通过客户的态度来进行分类，确定目前客户的状态。我们可以划分客户关系星级标准来进行分类。客户星级本身就是一种对你的感受，一部分来自我们的感觉，并不一定代表了对解决方案的相应认可，通过客户星级和方案认可度的区分，提醒着我们在产品和解决方案的差异化上下功夫，客户星级只能代表着你的影响、社交、灰色地带等方面的结果。
☆：普通交往，可以正常约见，但尚未或不能在非工作场所约见。
☆☆：融洽关系，留有手机和固定电话，乐于在非正式场合约见。
☆☆☆：普通支持，对你个人有好感，愿意提供建议和一般性支持，但不足以承受外力干扰。
☆☆☆☆：倾向性支持，在价格等条件等同的情况下，潜在同意优先支持你。
最后，分析你所掌握的情况，不断修正我们的销售策略。对于我们未知的信息，无法掌控的信息，等等，进行警示符号×进行标注，警示符号可以暴露出我们工作的劣势区域，指示我们下一步工作的重点方向。
在实际销售情况中，有时我们只获得了某一个人的支持；有时是客户对你的项目提案非常支持，但和你的关系不温不火；有时是客户和你打得火热，但没有心思和你深入探讨解决方案。诸如此类的情况，销售人员会觉得很美好，误以为项目有十足的把握了，如果我们没有正确的认识，会让我们陷入非常危险的境地。通过购买决策体系分析，可以清醒的指导我们下一步如何去采取正确的行动。
例如，我们在案例中，对于城管局张局长有可能会调走，新来一位局长，从项目角度来讲存在一个潜在的风险需要警示；对于王主任的商务关系已经比较有把握，但是对于解决方案的推动上不太有进展，在此也要标上一个警示符号。
上表中A市城管局数字办王主任达到4星级关系，但对方案没有明确的表态，这就说明存在潜在的风险，应该标示一个×予以警示。
通过这张作战图，我们就很清晰的看到一个B2B复杂项目的全局入口，准确判断项目的销售过程走势。
总之，销售管理者通过决策体系工具，可以很好对复杂项目的销售过程做出判断，做出有效的指导工作。
