绩效和薪酬是联系在一起的，它们也必须紧密联系。
以典型的销售人员薪酬模式举例，大致可以分为三类：一类是承包制，即销售人员通过价差实现收入；一类是提成制，销售人员按照约定的比例提取佣金（可以有一定的底薪）；还有一类是预算制，其薪酬与其他部分类似，及工资加奖金的方式，奖金与销售业绩不直接关联。
我们很难说哪种方式更好，可能不同的阶段适合不同的薪酬方式。不过看各大企业，最终大概都免不了走向第三种方式，这大概可以说明一些问题。尤其是对于B2B营销而言，采用承包制和提成制，可能带来的弊病是十分明显的。
绩效管理是一个系统，其中绩效评估是核心部分，也称之为“考核”，“评估”与“考核”就其过程来说，本没有太大的差异，只是后者一般来说是上级考核下级，而评估的概念广泛得多，包括自我评估，上下级相互评估，周边部门的评估等。说到评估（或者考核），当然就免不了说一下KPI[1]，考核在很大程度上是KPI的设置。那么，该如何设置考核指标呢？
考核指标可以分为量化指标和评价指标。量化指标是指可以数值化的指标，设置数值化指标可以分为两步：（1）列出需要考虑的指标体系，如订货、回款、毛利等等。（2）结合战略要求，设定指标的权重。至于设置哪些指标，可以采用头脑风暴的方法，并结合历史情况确定，另外也可以参考其他公司，特别是业界领先者的做法。评价指标是指不好量化的，如管理能力的评价，行动学习，制度流程的遵守等。有的公司使用了一些工具来把这部分的进行量化，我的看法不然。主观性的评价，过于强调量化就会走向反面，讲仁义就会有假仁假义。比如你强调要提3次合理化建议，最后投机钻营的人一定可以完成（质量如何不管），而老实勤恳的则未必。德鲁克说：“迄今为止，我们大体上主要靠主观判断了解许多知识工作的质量，对于这些工作，我们没有具体的衡量标准。”[2]既然如此，就主观评价好了，KPI并不一定全部是客观指标。
薪酬绩效与每个营销人员的利益密切相关，自然十分关键。某种意义上说，企业成功的关键在于其分配机制，而薪酬绩效所涉及的，本质上就是分配机制，“财聚则民散，财散则民聚”（《大学》），诚哉斯言！人员发展
企业竞争本质上是人才的竞争，建立人才发展机制是一个组织最重要的工作了，营销管理自然也不例外。但根据我的观察，在营销管理中，人才发展机制恰恰是做得最差的。原因无外乎两种：一是心有余而力不足，另一是短视。其中后者更加普遍。
大多数的企业，对技术人员、服务人员、财务人员，乃至秘书文员等都会有相关的培训，但对于营销人员，任其发展、自生自灭居多。他们常常通过一个与业绩挂钩的收入分配机制来推动营销人员的业绩成长，但对于其能力，通常是放任自流。加上营销人员流动性大，业务规范性低，很多企业也不愿意在营销人员的能力建设上做大的投入。普遍存在的一个现象是：大多数销售人员年龄一旦大了，发现根本没有自己的发展通道，甚至会成为业务发展的障碍，这和缺少对他们的能力培养关系甚大。
人才发展机制最大的难点并不在于该如何做，其实领导们都很清楚。核心的问题在于其成效需要很长时间才可以显现，很少有领导有足够耐心和长远眼光，尤其是其位置往往是有时间期限的。“前人栽树后人乘凉”的事情，很多人是不愿意做的。与技术人员没有适当的培训很难展开工作不一样，营销人员通常可以快速进入工作状态，这进一步加剧了培训的缺失，更遑论人才发展机制了。还有一种情况，领导好不容易重视起来，三个月或者半年热度之后发现并没有什么明显的效果，于是又放弃了。
企业竞争归根到底是人才的竞争，没有一个良好的人才发展机制，企业就没有长远的竞争力。
首先要说明的是，流程支撑是必须的，而IT工具则支撑流程顺畅、高效实施。对于小企业来说，IT支撑可能不是必须的，事实上很多大中型的企业在营销方面也缺少IT的支撑工具，其营销业务的运行依然是基本有效的。当然如果能够配合建立良好的IT支撑体系，将能够更好帮助业务流程的落地，并提升效率。
营销业务不能自我闭环，它是企业满足客户需求的一个组成部分，所以其业务流程必须与研发、生产、财务、HR等系统有机融合才能发挥应有的作用，闭门造车是没有意义的。其中,核心的业务流程包括：订单业务流程、售前技术支持流程、售后服务流程、重大项目管理流程、客户关系管理业务流程等内容。其中订单业务流程又常常称为企业的主业务流程，其包括售前、售中和售后阶段，需要和企业的生产、采购、服务等紧密配合，以提供客户需要的产品和服务。
要保障业务流程的高效和严肃性，IT支撑是有效的工具。我一再说，企业的财务、人力资源、法律、信息技术人员不仅是专业人员，更应该是业务人员。当然，他们的业务能力更多地是通过其专业素养来发挥作用。很遗憾的是，我们很少看到这样的情况，更多的倒是他们把自己定位为专业人员，不屑于加强对企业具体业务的理解。财务人员分析不出企业的成本构成，IT人员设计开发的系统则脱离了企业具体业务的需要。我曾经问一家企业的CMO（首席营销官）：“贵公司的CRM系统，对你带来什么价值啊？”他的回答是“不知道”，因为他从来不用这个系统，而且系统开发的时候也没有人向他做过调研，当然更谈不上如何满足他的需要了。
随着企业的发展，IT的支撑将逐步成为核心竞争能力的一环，因为通过有效的IT系统支撑，将极大地提升业务运营的效率和规范性，并通过此达到成本控制、质量控制、提升服务的目标。而成本、质量和服务，正是企业竞争能力的三驾马车。
五项支撑小结
总体上说，营销管理需要有相应的支撑，其中的重点，归纳起来就是“五项支撑”。例行管理、费用管理、薪酬绩效、人才发展、流程与IT，这五项工作作用到位，将有效支撑营销业务的发展。有人说，那客户关系、销售项目管理呢？它们是营销业务的基础活动，这里说到的“五项支撑”，其目标正是支撑营销基础活动，如销售、服务等活动的顺利开展，以取得成果。
关于营销管理的五项支撑，在后续“营销管理”的相关章节中还会展开进行详细阐述。这里先到此为止。
