1、云的第一个好处场景是：你可以随时充值随时买随时开通用。这个好处主要是为了对抗官僚的财务、采购部门
2、云的第二个好处场景是：如果你的业务有着非常明显或不确定性的波峰波谷，可以随时立即扩容然后随时销毁。游戏行业、视频行业、黑产爬虫&攻击行业都有这个特点，你不知道什么时候一个游戏会火或不会火。
如果你的应用对以上两个好处场景没有明显匹配，要不要应用云，其实不重要。你会慢慢发现：云并不便宜、云并不安全、云并不稳定、云的运维你并没有省多少事多少IT支持人员。
1、过去模式：好的专业技术人才都集中在总部，给客户本地安装的各地分支机构的实施顾问和支持顾问专业能力低，对日益复杂的ERP套件以及分布式架构不胜任，因而在实施效率、成本、质量方面日益受到严峻挑战
2、改善模式：
所有的部署模式都在总部做好预配置，并且打包成虚拟机。实施顾问在客户现场直接恢复简单配置就可以做到分布式安装。
并且，套件中要预制实施工具、运维接入工具、诊断工具、监控工具，可以方便总部运维支持顾问进行远程随时埋点、诊断、修复、升级。
3、SaaS模式：从服务器&存储设置、路由器交换机&网络安全&安全防火墙、到操作系统配置、到数据库配置、到中间件配置、到应用软件配置，admin管理权全都掌握在总部技术人员手里，方便总部运维支持顾问随时进行埋点、诊断&优化&修复、升级、迁移、扩展。在客户没有发现问题前就及时修补、预警&优化，给实施与运维服务支持的效率、成本、质量、满意度的优化大大加强
1、要深度拥抱行业，要拥抱定制而不是尽量拒绝定制
2、定制其实并不多，就这几类：
外部系统集成；
主数据独立&系统拆分；
详细查询、统计报表、数据导出EXCEL；
性能诊断与优化；
紧急逻辑漏洞和紧急安全漏洞修复与升级；
异常数据修复&清洗；
系统版本升级&数据升级
3、定制其实并不多，主要就三个时机：实施顾问进场后进行需求调研时、实施上线时、实施顾问撤场时
4、如何降低定制成本提高定制效率：
组织：深度定制客户要成立固定的开发、实施、支持小分队
策略：日常开发要攒成专项成块开发；紧急需求或错误紧急机制处理
策略：每个客户维护一个分支版本（含代码、文档、数据库&数据）
策略：客户处没有源代码；所有实施顾问、运维支持顾问、定制开发顾问要开发必须使用专用IDE环境连接到公司唯一代码库
平台：独立的集成平台；独立的主数据平台
架构：紧急模块修复、升级技术架构支撑
工具：性能诊断工具、异常数据修复工具、系统版本升级工具、数据升级工具
1、定制开发、定期主动运维诊断优化是黏住客户的一种手段
2、也可以通过产业CEO论坛共讨产业趋势变化、挑战与解决方法来黏住客户
3、平时可以发布产业上市公司数据对比统计分析洞察报告、产业期刊
4、可以开展业务咨询服务，帮助客户梳理组织、流程、CheckPoint、KPI。咨询可以让CXO团队接受理念，也可以让IT系统实施更加顺畅、定制开发更少
1、SAP企业产品商：
品牌打造
咨询合作伙伴打造
平台：应用开发平台、集成平台、实施平台、运维平台
License费、运维支持费抽成
（现在的SaaS商更是如果你不续费就随时停掉或限制你的功能使用）
2、IBM企业服务商：
产业发展趋势洞察、业务解决方案设计
项目总包进度、成本、质量、风险管理；
集成接口设计、数据标准设计；
生态合作伙伴选择、培养、协作；
风险保底、质量保底、法务保底；
要记住这句话：现在火的是企业服务，不是企业软件。
现在中国SaaS企业服务是这个格局：
面向中小和小型企业的SaaS商开始转型羊毛出在狗身上，以广告营销、电商集采与分销、金融信贷与保险为生，人家真正在做企业服务
面向中型企业的SaaS商开始锁定几个肥肉行业做深做专垂直行业解决方案，而用友金蝶这类拥有品牌、产品研发能力、渠道营销销售服务能力的通用厂商会去收割通用市场；
面向大型企业的SaaS商开始和大型企业共建创新公司，以IT系统和数据驱动的业务督导运营为入股，一起发展新经济，通过上市IPO和营收分红来获利，人家做的也是真正的企业服务。
过去行业客户遇到的挑战是行业内的彼此之间的竞争，现在遇到的挑战是互联网侵入实业，在现在，你不知道从哪里会冲出一个竞争对手（可能就是初创），挟带巨量资本、巨量用户、高级互联与识别技术、高级人才、灵活的组织与决策、灵活的激励这些高级手段发起降维攻击，要重新定义行业上下游链条、服务模式、盈利模式、利益分配格局，重新定义行业质量、效率、满意度，重新定义定价权。
咱们看如家之于宾馆行业、京东之于零售行业、美团之于餐饮行业、滴滴之于出租车行业...，现在还有共享单车甚至有共享汽车。我在想，这些行业的重新定义，那这些行业过去的宾馆行业软件公司、零售行业软件公司、餐饮行业软件公司、出租车行业软件公司，他们活得怎么样呢？我相信这些行业肯定有专门深耕的软件公司在里面已经很多年了，但是我也相信他们一定受到了影响。他们是用软件作为自己业务开拓的工具，是甲乙方一体化，业务漫延到哪里IT就铺到哪里。你是卖软件为生的。人家一顿饭，你的一条命。人家不靠软件卖钱活命，你在靠卖软件为命。战争未打，已经注定先输。
我说啊，中国的很多人和很多行业，和南极企鹅挺像：大家都在岸边尖叫和观望，一旦有一只企鹅被踢下水并且安然无恙，其他企鹅就会如下饺子一样全部下水。这和中国行业变革非常像，静悄悄的死水微澜，一旦有了变动会变化非常快，完全让人不敢相信这是同一家企业。不管你树立多深的护城河，就如同你吭哧吭哧怕到珠穆朗玛峰一览众山小心想这回可以大幅收割了，才发现客户都已经不爱爬山了，大家又喜欢划船了，你所树立的护城河积累的最佳实践经验完全没用。这就像麦克马洪线一样，很坚固很难攻打，但我不攻了，我绕过去就行了嘛，那你辛辛苦苦搭建的防线就半毛钱没用。
那真正的护城河应该是什么？
我去年讲了一年的无边界企业。主要是：资本无边界、业务无边界、组织无边界。
过去，我们的资本主要来自老板，企业所有者主要是老板，所以企业的决策权也主要是老板，成也老板败也老板，老板能力有多大格局有多大关系资源有多大企业就做多大。但是下一代企业，全是混合资本：有来自风投，有来自产业基金，有来自创始人，有来自高管团队，有来自员工持股，还有来自业界专家大V众筹...。资本无边界会影响企业的管理模式、组织模式、流程、绩效考核方法、企业氛围。
过去，我们总是属于某个行业，但是我相信未来的机会与创新，恰恰不是来自在这个行业的持续改进和提升，而是来自跨界连接与合作，只有杂交才能创新。我记得有本曾经风靡的书《蓝海战略》中一开章提到的就是太阳马戏团，它就是杂交只有杂交才能够独一无二没有复制品。蓝海就是来自超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。在未来，你不知道是谁的竞争对手，而且你也不知道谁是你的竞争对手，你唯一能紧紧抓住的就是，深度和你的客户在一起，共同定义、探索、创造更远的梦想。
过去，我们的组织是有界的，发现人才，然后就把人才圈进企业中成为你的员工。但在下一代企业，组织是无边界的，你的铁杆粉丝用户可以是你的编外员工，你的众筹大V专家是你的编外员工，你的资本方是你的编外员工，你的上下游合作伙伴是你的编外员工。他们会带来更宽的业界视野与真实声音，他们会带来业界整合资源与合作。你需要从这样更高层次的组织网络去看待组织搭建、组织连接与协同、人才吸引与培养。在这样需求多样化、资本与机会活跃、物质基础逐步具备、互联网自由开放连接的年代，想把优秀人才专家圈进企业已经越来越难了，就如同耐克连最核心的产品设计也得需要和设计师工作室一起合作了，而不能把顶级设计师圈为你的员工。
无边界企业偏重的是企业管理模式，而新实业偏重讲的是企业经营模式。
新实业也是我去年反复跟大家讲的词。所谓的新实业，很关键的区别就是你要有3个信仰，是真正的信仰：资本是下一代企业的核心生产资料、PR是下一代企业的核心生产资料、黑科技是下一代企业的核心生产资料。（很多企业家尤其是实业企业家不信仰不信任这3个，认为这三个都是水中花看起来很美，不敢重金投入押宝，不敢持续投入押宝）。想想农业社会，土地和劳力是核心生产资料；工业社会，大机器和有专业技能的工人是核心生产资料。现在，资本、PR、黑科技是企业核心生产资料。
一个完整的新实业，去年我也讲了它的核心六大要素，我继续老生常谈：
1、营销：人格化品牌塑造能力、消费者聚合能力
2、产品：智能产品及智能服务研发能力
3、运营：产业链整合能力、产业链标准规范制定与推广督导能力
4、资本：产业资本筹措能力、产业战略资本布局能力、产业供应链金融运营能力
5、IT：产业链IT平台打造能力、产业链数据洞察能力
6、人：产业链人才吸引人才培养能力、产业链组织网络设计能力
