不知不觉“互联网+”的口号已经喊了两年，各行各业涉足互联网浪潮的企业也越来越多，但是鲜见成效显著者。这一方面是互联网转型并不是一蹴而就的事情，另一方面也是各企业都在各自摸索，没有很好的总结与分享自己在转型过程中的经验，互相学习如何避免转型路上一个个坑。
今天就通过与数十个待转型或在转型过程中企业接触的经验，建议企业在转型前期需要深度思考的4件事。
转型常常兴于老板，也止于老板。
很多老板在企业传统业务的经营过程中，发现了很多痛点，比如渠道管控困难，总部的政策很难到终端；比如对于终端客户的反馈并没有非常准确的感知，在后续的产品研发上，存在与市场脱节的风险；又如无法准确的预知需求情况，常常超产或者断货。2015年3月，李克强总理提出了“互联网+”的概念后，老板们非常敏锐的发现这是未来发展的方向，但是对互联网却不甚了解，认为独立成立一个互联网部门，招了一些产品、技术人员，或者把传统的业务生搬硬套在互联网上就大功告成了。
其实不然！往往这么做的老板在运作一段时间后，发现还不如没有做“互联网+”时的业务玩得顺畅，或是成本太高，逐渐放弃“互联网+”转型的念头。
那么互联网转型要求老板要进行怎么样的思路转变呢？
有破釜沉舟的决心，敢于革命到底
在转型过程中，有两种选择：一种是建立一个互联网部门，一种是直接成立一个子公司运作。前者往往会因为公司内部斗争而被越来越弱化，最终成为公司内部服务的IT部门，而大多数老板也预知了这种情形，因此往往会选择第二种方式，成立独立子公司运作。
但成立了独立子公司，也往往因为初创期投入太大，而让老板对公司的发展犹豫不决。因此建议即使依仗原有公司的资源资金建立的独立子公司，也最好在初期就有独立造血功能（盈利能力），或者独自融资的计划，这样才能在关键时刻，不被掣肘。
不要轻易改变用户的习惯
很多传统企业转型希望一步到位，完全按照互联网的思路来颠覆整个行业习惯，梦想很美好，但是实际操作中难度非常大，常常不了了之。
案例：
某行业互联网交易平台，为了同步供应商的库存，设计了一套库存管理系统，使用二维码进行每个商品的管理，仓储管理人员可以通过扫码进行库存查找、出库等操作，方便而精确；用户可以通过扫码，直接查找到商品，并进行线上下单，方便快捷；而平台方可以准确对接到供应商的实时库存。看起来是一个三赢的系统，交易平台开展了一次产品推介会，将库存系统免费提供，仅收取二维码打印机的硬件成本。参会的几百家厂商中，只有二十余家采购了这套系统，并且在采购的两周后，渐渐的不再使用这套系统。
在改变用户习惯上，B2B用户比C端用户的难度大很多。B端用户常年的工作习惯，上下游业务的衔接习惯，B端用户对新事物的接受程度，工作量的增加和利益驱动力等因素，都会导致其排斥所有的改变。因此如果商业模式和流程上并不能给企业、操作者极大的利益驱动（有效的增加收入或减少成本），那么建议在平台功能设计上，谨慎改变用户习惯。
在转型初期，一定要深度思考两个问题：
1）在自己准备涉足的垂直行业链条中，各个角色的生存情况如何，切入点是哪个或者哪些环节。
2）自己准备在整个链条中提供怎么样的服务。
关于行业角色的思考，可以参照这张图进行分析：
横向代表了行业链条参与的主要角色：
厂商（F）：货品生产厂商，整个链条的最上游。
资金方：在整个链条中提供垫资服务，自己不参与贸易。
现货商（B1）：一般可能是品牌代理商或者大型贸易商，特征是有商品库存，有货权。
电商平台：在整个链条中提供货品交易服务的电商平台。
搬砖户（Z）：没有货权，但是帮上游现货商（B1）服务下游服务商（B2），有些提供物流服务，有的仅仅是提供信息服务，在其中赚取差价。
服务商（B2）：也称作次终端贸易商，直接服务于终端，常常在交易中需要提供增值服务，比如再加工、垫款等。
终端（C）：最终货品的使用方。
纵向从特征、作用、趋势三个角度分析各角色情况：
特征：如采购频次、客户情况、是否有货、资金情况等。
作用：提供垫资、加工、仓储、配送、找货等服务，或者是货品的制造方、消费方。
趋势：是增加还是减少，竞争力是变强还是变弱。
通过上述矩阵式的分析之后，就可以选择这个行业中传统链条上容易被取代的环节进行切入，提供更优质的服务，降低成本，直到用平台取而代之。
传统企业转型比互联网跨界打劫的创业公司拥有的最大优势，就在于对这个行业的理解，以及内部外部资源的积淀。但往往有些积淀，成为了转型或者再创业的羁绊。
案例：
某企业希望通过转型，更好的延伸原有的业务与服务，因此成立了一家独立互联网子公司，专注于通过互联网的手段，提高原有服务的质量，获取更多的客户。但这家新公司，对于原有线下业务流程哪些需要在互联网中体现，以怎么样的方式运作，就研究了大半年。对内部各个部门的负责人、实操人员调研了几轮，每一次都能发现新需求，每一次对方的业务都会有或多或少的调整。这样纠结了一年多，上线了平台的第一个版本后，各个部门也是各种不配合，导致了项目的阶段性失败。
互联网服务和线下服务的思维还是有很大区别的。互联网服务更多需要从使用者的体验出发，提供标准、高效的服务。比如在大宗商品交易领域流行的撮合模式，从提供的服务来看，和传统的中介服务没什么不同，无非是掌握了上游的资源信息，为下游找货。但是，在这个过程当中，并不需要取代上游销售和下游采购的所有职责，而是在中间提供服务，并且把商品数据标准化、信息获取更新流程标准化、支付流程标准化、开票流程标准化、售后服务标准化，这样就逐渐建立起平台的优势和公信力，并让各个环节愿意主动合作。在有了这些基础之后，平台就需要提高效率，使原来10个人服务100个客户，变为10个人服务500甚至1000个客户，形成规模效应，再次抬高壁垒。
和大多数想要做“互联网+”转型的传统企业负责人沟通，收到的反馈最多的就是“万事俱备，只差互联网技术人才了。”，“我们的技术实力比较薄弱，很多东西实现不了。”，“开发周期太长了，上一个功能要好几个月，要是能快一些就好了。”。但外包靠不靠谱？是否要组建自己的开发团队？初期要做成什么样？在实践之前，大家心里都没有什么底。
其实解决系统开发与技术支撑团队的问题，并没有万金油的方法，需要根据公司所处阶段，所处地理位置，所开发系统难度等维度进行评估。笔者提供三种方案供君参考：
选择有经验的第三方团队快速开发
推荐程度：★★★★★
这个方案适用于创业初期项目，可用资金少，项目上线压力大，并且业务并没有非常稳定的模式，可能需要小步快跑，不断试错。但是这个方案要成功，先决条件有：
公司有一个人，对于项目和产品非常熟悉，知道如何将业务需求转化为开发需求，这样双方沟通不会有障碍，且项目实施质量和上线时间点可控。
选择的第三方团队有类似项目的开发经验，最好有类似成熟的产品，进行二次开发即可，这样后期使用和运营的隐患会比较少。
选择的第三方团队需要比较稳定，否则项目实施后的维护成本会很高。很多企业往往第一期的系统开发上线后没什么问题，而一些后期优化和维护，或者二期开发再找到当时的实施企业，要么已经倒闭了，要么当时负责的员工已经离职，这样重新对接、改造的成本并不比重新开发一套系统少多少。
找2-3个实战能力比较强的技术人员，选择一款相近的产品自己改造
推荐程度：★★★★
这个方案适合在技术人员比较密集的城市，容易快速找到合适的技术人才。并且负责人对市面上相近产品有深入的了解，知道各款产品优劣势。同样，这个方案的成功先决条件有：
技术人员需要专业人士帮忙面试，并且需要有持续培养的计划。前者为了把控好人员质量，以保证后续项目质量；后者为了留住人才，否则人员交替，不稳定，对于项目初期，会浪费大量的工作交接时间成本。
项目一期不要求全，只需要能够将最小业务跑通的功能上线即可。市面上成熟的产品往往运营了一段时间，这种产品功能大部分是超出一个初创企业实际需求和运营能力的，因此不需要所有功能都要用起来，而是将最小业务闭环的功能改造到适合自身当前阶段业务开展即可。
推荐程度：★★★
创业初期，最难找到的是志同道合的人才。曾经与一个年交易额破百亿的B2B创业平台CEO聊天就谈到这个话题，他的观点是不要轻易招CTO（实际上目前他们公司也还没有CTO，而是CEO代管），原因有几个：
现在声称能做CTO的，其实技术能力参差不齐，容易被忽悠。而CTO也不仅仅是技术能力出色就能胜任的，还需要有敏锐的业务理解能力、丰富的管理经验、优秀的沟通能力等特质，这种人少之又少。
CTO对于互联网和软件行业非常熟悉，但是往往很难沉下心来研究传统业务，导致其高高在上，脱离实际。
如果一旦发现CTO无法满足当前公司的期望，他的离开往往会给公司造成阵痛，在一段时间内，项目将停滞不前。而下一任CTO往往会带来另一种管理方式，这时候人员的调整、震动，会给项目带来太多的不确定因素。
而这些还仅仅是选对一个CTO需要避免的坑，同样，组建一支10人左右的开发团队，做一个全新的平台，还有更多的风险。首先，当地需要有足够的开发人员储备，这样才能找到性价比比较高的员工。除此之外的团队磨合、成本压力、管理成本等问题，都会让创始人寝食难安。
说了这么多，笔者并不希望大家对“互联网+”转型谈虎色变，只是希望大家在做决定时，明确自己做转型的价值，以及规划更好的实现路径，提高转型成功率。希望各行各业的“互联网+”转型探路者们，可以互通有无，让各自的转型道路，更加通畅。
作者简介：
章琪，纷至科技联合创始人，B2B研究院发起人之一，曾任百度和一号店高级产品经理，后以电商系统解决方案创业，为欧冶、中国纱线网、中国乐利网、卓仕、云农场、金龙腾等多家B2B电商提供过产品及咨询服务。
