我们猪八戒网的天使投资人熊新翔曾提出过一个理论，他把初创公司的成长轨迹划分为几个阶段：
1.一家公司首先起于“无中生有”。也就是说，创始人有一个很好的idea，以为可以用一个成熟的模型构建一家公司，但实际上这时是 “假有”。
2.当“无中生有”、“假有”过后，或许你以为公司会直接发展壮大，但这其实是不可能的，因为一个公司真实的发展轨迹是有想法并开始创业后，就相当于就掉到一个坑里，然后你在这里面不断验证、试错，绝大多数公司跌到这个坑里就爬不起来了。
3.有极少数人从这个坑里爬起来，就是真的“有了”。这个时候的“有”，实际上是一个点，由这个点发展成一条线。就是说一个被验证的商业模式，开始相对单线层作战往前发展，线变成一个面、面变成一个体，这是一个公司的发展轨迹。
创业者必须明白，公司处于不同阶段，所需要的人、需求和组织驱动力量是完全不一样的，如果离开公司所处阶段去谈组织、谈文化，那是纯粹的教条主义。如果盲目地把别人的成功经验加之于自己身上，这对创业者来说是一场灾难。
另外，一提到组织和文化，许多创业者更多地是执着于战略、模式，只关注事情层面，这其实是不对的，创业者应该更多地关注“人”这个层面。因为事情、战略再清楚，都必须通过“人”来落地。
在我看来，创业公司大致可以被划分为三个阶段：初创期、成长期和扩张期。那么，不同时期最关键的问题是什么？
一家正处于初创阶段的公司，无论是1个人，还是100个人，都是靠个人驱动的，这里的“个人”指的是创始人。
那么一个创始人到底要具备什么样的特性，才能驱动公司的发展？在我看来，优秀的创始人一定具备三个特质：
1.第一个特质叫“愿力”或”企图心”。也就是你创办这家公司到底想做什么、愿景是什么？比如，除了缔造团队、创造自己的人生传奇以外，你想如何通过自己的产品或服务改变世界？虽然这句话听起来有些虚，但这实际上才是支撑一个创始人真正走长远的动力。
很多学者都发现一个现象：那些真正改变世界或者某个行业的人，绝大多数都是相对边缘的人群，而不是某个行业所谓的“专家”或“行家”。于是许多学者便开始探索，究竟是什么原因使得那些被主流价值观或主流社会忽略的那群人，最后成长为一个成功的创始人。其实最关键的就是“愿力”。
过去十年中，有无数设计、互联网行业的从业者都想过建一个综合性的服务交易平台，并踏上了创业的征程。但当他们在坑里挣扎徘徊的时候，因为没有足够的愿力、企图心，最后选择“换牌”、“弃牌”，而不是把一手烂牌打成好牌。我没做过设计、也没做过互联网行业，却最终成长为这个领域的领导者，其实本质区别不在于能力、格局、视野，而在于我们有很强的“愿力”使得我们一直坚持，熬过了最艰难的时候。
比如猪八戒网在融资26亿时，曾饱受质疑。很多人认为，我们是因为互联网+、双创东风、政策及时代的红利，才有了今天这样的现象和故事，但他们只看到了事物的表象，并没有看到真实的情况。
十年前，我们觉得实体商品有各种电商平台在交易，为什么第三产业的服务不能够有一个平台？于是便靠着这样一个大趋势的判断，我们开始了创业的征程，并坚信平台本身也能够获得成功。后来，我们公司的价值观增加了一条，叫做“商业价值和社会价值兼备”，这句话可以简单翻译成“生意要做、牌坊也要立”，这是我们的“愿力”，也是支撑我们前进的力量。
2.第二个特质叫进化能力、成长能力。实际上绝大多数创业者，不可能在万事俱备后才开始去创业。创业者最开始可能起于梦想开始创业的，但他当时可能并不完全具备创业所需要的能力。
比如我自己就是一个典型的例子。十年前我既不懂互联网，也不懂设计服务行业，更不懂商业治理、资本运作，决定创业时完全是无知者无畏，进去后把自己吓了一跳，真是死要面子活受罪，又不想回去向主编认错接着做记者，于是便一路坚持。虽然猪八戒网远未成功，但至少在这个领域笑傲了一下江湖。靠的是什么？不是因为我天生就是合格的CEO、创业者，而是我一直在不断进化和颠覆过去的自己。
刚开始创业时，我就给自己规划了一个两步曲：
1)第一步，先让自己变成一个真正的产品经理。大家都知道创业初期各种产品模式需要不断迭代、进化，产品经理几乎是一个互联网公司最核心的一个职位，因此如果我是公司的创始人，却连产品经理都做不了的话，那就根本没办法推动这家公司的发展；
2)第二步，将自己从一个产品经理进化成一个CEO。因为要经营一家公司，实际上是一个系统工程，需要考虑资本运作、公司治理、带团队等各个方面，不是只把产品做好就可以的。因此，创业者一定要将自己从一个产品经理进化成一个CEO，这是一个创始人真正的成长之路，不经历这条路，创始人是不可能把公司做得非常大的。
3.第三个特质是“警醒”，这是一个创始人的核心能力。
十多年前，我在一个小报社里做记者，我们总编得肝癌即将去世，我便去医院看望他。总编跟我讲，“我做了一辈子总编，一直战战兢兢、如履薄冰”。这让我非常震撼，因为我以前一直觉得他意气风发，不可一世，从未惧怕过，但他却说自己一辈子如履薄冰。回头想想，为什么他能一辈子做总编，别人两三年就下去了？就是因为他内心长存警醒之心、警觉之心。
创业者也是一样，需要时刻警醒。比如我做过记者，所以我一开始创业时肯定知道如何做PR、广告、市场去进攻，但是我选择了隐忍防守，什么叫隐忍防守？就是当大势没到来之前，要先练好自己的内功，不断迭代更新产品，这样去外界秀的时候才有底气。做平台是一个慢生意，即便是滴滴——最标准化而且资本迅速催肥的一个平台，都仍然还在路上，所以要成功就要能慢下来。
我们也小试过几次投放广告，但觉得这样可能会导致现金流断掉，于是便立即收回来不做市场推广了。我觉得，创业公司发力进攻，一定是当整个商业闭环已经形成了，才有胜算。对于初创期的企业来说，隐忍防守不是高调与不高调的问题，它关乎着生死存亡。
当公司拿到融资后，许多人是一片进攻之心，创始人这时应该做什么决定？要按住冲动，明白自己所处的阶段，时刻对未来保持敬畏，对当下保持警觉。如果你的公司顺风顺水、越铺越大，要有意识地注重内功的修炼，没练好就应该往回收一下。
最近一年多，我们公司扩张得非常快，但两个月之前，我们停止了扩张，并开始反思、评估。为什么？因为创始人哪怕在最得意的时候，也要保持警醒，明白你的危险和致命的弱点在哪里。如果疯狂进攻、过早把现金流耗掉，那这家创业公司可能就会死掉。你要按得住冲动，耐得住寂寞，很多公司不是穷死的，也不是饿死的，而是撑死的。
再比如，2015年6月15日我们完成26亿融资后公司一片欣欣向荣，但实际上也一片混乱。每天公司人流汹涌，很多人我却不认识。原来我还天天跟核心团队一起沟通产品、沟通模式，有极大耐心包容他的失败、容忍他的错误，但那个阶段，我的时间、精力及耐心消失殆尽，开始变得不从容。尤其是自己过去的一些老部下、老团队做得不好时，我一针见血地指出来，甚至进行人身攻击，当时自己也是无意的，但是整个团队成员觉得我完全变了个人。
于是去年8、9月份的时候，有一个负责产品的人就跑过来要跟我离职，我觉得很奇怪。他是核心团队成员，明明有很高的期权、股票，公司也欣欣向荣，好不容易十年媳妇儿熬成婆，变成估值百亿的公司，他为什么要离职？他跟我说他不快乐，他说“你的脾气侵犯了我的底线”。
与他交流两三次之后，我冷静了下来，并客观评估了他的能力，做了两个决定：
第一是我觉得他是应该离开了。因为公司到了一个新的阶段，如果再让他管产品，可能真会受到影响。所以如果他选择离开，我也不强求；
第二是我开始警醒并给大家认错。在所谓的阶段性里程碑的成功面前，创始人要更加从容、更加理性，照样要回归到团队、产品、模式，不能够乱了方寸。于是我便把核心团队召集到一个茶楼，给大家坦诚地认错，讲我为什么失去自我，原因主观的、客观的，因为一个创始人实际上经历了太多东西，又没办法与外人道，非常孤独。后来他们就开始理解，然后公司逐渐回归到正常的轨道上来。
另外，绝大多数时候，公司始于创始人，也受制于创始人，甚至死于创始人。创始人可能会成为公司发展的瓶颈，公司的每一步成长真的是非常受制于团队自身，它是否能够随着公司的发展去逐渐的成长，很多时候创业公司最大的竞争对手不是你所谓的竞品、对手，是能否突破自己的瓶颈。
在成长阶段，实际上就是一定要从一个人的公司变成一个团队的公司，这是一个非常大的跳跃。因为在一个人的阶段，基本整个公司的战略组织、文化模式、产品甚至运营体系，全都是依靠创始人自身来驱动公司发展的，但长此以往这个公司又非常危险，因为千斤系于一线，风险非常大。所以，一个公司完成从0到1后，一定要从个人驱动变成团队驱动的公司。
团队和团伙、小组到底有什么区别？实际上很多人没有认真辨析过这个事情。我认为，小组、团伙、团队最大的区别在于三点，这也是团队驱动的三大核心要素：
1.第一点在于目标一致。团队和团伙最大的区别是目标不仅一致，而且是向善的。
2.第二点在于技能互补。从一个人进化到一群人，技能上一定要高度互补的。团队和小组有什么区别？“小组”是大家有着差不多的技能，然后共同做一件事情；而“团队”则是技能上高度互补的，能够弥补创始人过于单一的技能。
比如，从公司职能上来说，其实是一个三角形架构：CEO管战略、方向、宏观；CMO管市场、品牌、机会的发现为主；COO则管运营、体系为主。这是一个创业团队最核心的三种基本技能，没有从属关系，只是分工不同。并不是说一家公司有20个人，就是团队驱动了。只有完成从0到1，公司组织架构按职能分工，各自负责一个方面，才真正形成了活力。
3.第三点在于协作信任。当团队成员各自有各自的手艺，必须协作信任，才能真正互补起来。一个库里再厉害，若没人给他传球，他的能力也发挥不出来。我认为，在内部团队驱动的过程当中，最主要的是要解决协作信任的问题，而不是解决技能分工和目标一致的问题。
这三个要素加起来，才能真正形成一个职能性的组织架构。目前，我们的组织架构有两种方式，一种是职能型，另一种是矩阵型（创业家&i黑马注：也叫事业部制）。职能型的组织架构，按照这样的模式去拆分一个公司：CEO管经管、战略发展；CMO管市场营销；COO管订单履行服务……
但当公司越来越大以后，严格按照职能化驱动就非常难，因此就需要把一个公司从职能化的架构变成一个个的事业部，每个事业部里又包含这些职能，这样就变成了矩阵。不过，不管是职能化的组织架构还是事业性的组织架构，都必须要形成一个团队，满足目标一致、技能互补、协作信任三要素，否则就不是一个团队，而是一个团伙或一个工作小组。
创业公司的高速扩张期，面临什么问题呢？70%多的员工都是新人，工龄不满一年，事业部性的组织架构和职能化的组织架构交叉非常严重。有一张图非常形象地描述出了扩张期公司的状态：一个创始人说“我们要往这里走”，但是一个经理说“要往那里走”，员工说“我们往这里走”。
我觉得，扩张期的公司能够基本落在一个大的方框或喇叭型的方向里面，就算不错了。在这种情况下，KPI基本失灵。为什么很多硅谷的公司强调不要用KPI的方式，而要用OKR的方式？就是因为KPI太过死板，而OKR基本规定的是一个方向，员工做到70%、80%就算合格。
这时，靠一个人或者一个团队去驱动这家公司是不现实的，只有靠文化才能真正让一家公司闪电高速地扩张。我认为，企业文化也有最核心的三要素：
1.第一要素是强烈渗透了创始人的基因密码。其实一家公司的文化，本质上就是创始人的文化；
2.第二要素是某种价值观变成这个公司的信仰。大家相信这个价值观就像相信自己的信仰一样。一个公司的文化，基本就等同于宗教，你信就留下来，不信就离开。 如果某个公司墙上挂了七八条标语，大家都不信任，或者创始人带头违反，这样的文化根本就不是文化，也不是公司的信仰。
3.第三要素基本是公司的“宪法”。什么叫《宪法》？《宪法》是一切法律的核心条款。公司也一样，所有的规章制度、考核，规定得再多再细，也不可能穷尽一切，这时就需要一个核心条款来规范大家的行为，这个核心条款是一条底线，绝对不能违反。
我觉得，一个公司文化驱动的本质，实际上是“君主立宪”。在创始人驱动的阶段，创始人就是一个“皇帝”。不过，它过于单一，因此需要团队驱动，需要大家共同努力，于是君主便主动说“我不当皇帝了，干脆君主立宪吧”，然后渗透着创始人基因的价值观就变成了公司的信仰和底线，大家去遵守。
很多人在讲公司、员工、组织的时候，过度强调了物质因素，但其实组织行为学中讲到的团队“激励”是“双因子”理论。其中一些因子叫保健因子，另一些因子是精神层面的激励。
1）保健因子属于物质层面的激励，比如公司提供免费午餐，办公条件更好等，没这个东西我照样可以留在这家公司，只是有的话更好；
2）精神层面的激励，比如我代表猪八戒网去拓展新疆市场，我在新疆代表整个猪八戒网。这个东西在物质层面上没办法量化，但却很重要，这个激励因子就是文化和精神层面的东西。阿里巴巴为什么做得这么大、走得这么远，恰恰是因为它的文化、真正的激励因子在起作用。
有些创业者认为，小公司不需要文化，这是错误的。一个创始人要激励公司，不能光靠现实的物质激励，不能光靠保健，因为一个公司能够拿得出的保健因子非常少。所以为什么说一个创始人要学会画饼，画饼本质上是文化驱动很重要的一部分内容。
