编者按：2017年3月23日，由万联网主办的第四届中国供应链金融创新高峰论坛在深圳举行。宏伟供应链常务副总经理吕惠芳出席万联网主办的2017第四届中国供应链金融创新高峰论坛并发表主题演讲，吕惠芳讲述了宏伟供应链如何从十几年前的一家小门店发展成为今天具有平台型供应链管理能力的创新发展企业。
以下是吕惠芳女士的演讲速记全文：
吕惠芳：这张图可能大家已经再熟悉不过了，所有的老师都会讲到，因为它是传统供应链的一个典型，比如说现场从物流行业转型供应链的有没有？从金融切入开始做供应链的有没有？从事咨询切入开始做供应链的有没有？从商贸起家切入供应链的有没有？ 现场很多次的不同举手，我们会发现不就是上面的四个流吗？是不是大部分的转型都是这样子。
宏伟就是从商流开始的商贸小公司，就是开了这样一个小门店，三个人开始起家，没有洗衣机、没有空调、暖气、没有电脑……总之这样子开始。创业时只有一个辆车，这就是宏伟当年的一个开始，无资源、无背景、无技术人才、无知名品牌的情况下开始宏伟的历程。
1.0阶段
我觉得它的第一个1.0阶段就是凭着我们做了别人不愿意做的事情，吃了别人不愿意吃的苦开始走出来的一家公司，起步都是这么简单的，我们称之为宏伟的1.0模式。慢慢的除了供给客户所要的产品，做完这个之后发现我们还可以做点其他的什么而变得更好呢？我定义的2.0模式就是除了卖产品，我们还可以增值点服务，比如送完货的时候是不是应该摆到货架上，库存的产品我们是否可以帮忙消化处理，需要检测的产品我们是否可以来回帮送检跟踪……慢慢的我们就开始有了而服务供应链的雏形。
2.0阶段
供应链首先一定要是深度的垂直的了解这个行业的人来做，我非常认同这句话。临建物资的零库存、仓储外包管理、多项目框架合同等等这些模式，现在很多央企都在谈，但是在2006、2007年的那个时候还是挺时尚的，是行业内所没有的。为了这些模式的创新和尝试，我们从小仓库做起来，做到了更大的仓库，再复制到多个项目中，这个业务模式的创新阶段我们叫做2.0 。
2.0阶段还要配套上组织的变革，我们同时也叫做管理模式的升级期，在这个时候我们开始自建自己的品牌。以前宏伟没有品牌，我们必须代理一些知名的品牌，给自己的公司提升品质形象。这个阶段我们开始培育自己的品牌，叫HW SUPPLY。我们开始做自己的采购中心、总部经济。因为我们认为既然给客户提倡集中采购，那么基于这样的一个理念，我们自己首先应该成为最佳实践者。我们自己把七八个公司都注销清理掉，设置成为项目部，把所有的采购、人事、信息、营销等功能设置在总部，从无到有重新建总部，就这样进行了一次组织架构的再造。这时候我们关注点就是如何提高效率和降低运营成本，因此公司开始引进我们的咨询，这时候我们快速扩张到了十个项目部，有了标准化的发展。
有了2.0阶段，脚步还不能停下来，2010年的时候我们开始给自己带来一个思考，难道我们就这样子了吗？除了目前这些模式、服务之外我们还可以做什么？我们开始去思考这几个问题，大家可能会觉得有点偏哲学。这是在我我看了一本书之后，我觉得用几个问题思考公司也很适合，就是去考虑宏伟是干嘛的，宏伟到底创造什么价值，我把它解释为服务谁和谁一起做什么？所有的人来到宏伟都会问这四个问题，宏伟的业务、客户对象从此明了，没有再犹豫过。
这时候我发现前面1.0、2.0都是我们的前世，这个今生就是我们说的当下，宏伟做到什么样的程度了呢？服务供应链和产品供应链为一体的发展型企业，我们以引领供应链管理，助推民族工业为企业使命，这就是宏伟的当下。但是当下也不是我的追求，我们肯定还有远方。因此我们有了宏伟的第一个五年规划，在资本战略引领下，开始走了资本路线，通过四轮定增已经有了4.3个亿的募集资金。这几年来我们成功的把核电里面的巨头——中核、广核、国核以及上海电气、三峡资本等产业投资者，还有证券行业的翘楚都引进成为了宏伟的股东。因为有了这样的基础，我们想能不能成为这个行业的平台和生态呢？既然要做生态，既然要做这个行业的一个生态圈，我们不希望再用简单的分析模型考虑宏伟要跟谁竞争，而是去思考这个行业的未来需要什么，作为生态平台宏伟应该做些什么。
首先改变的是宏伟的组织架构，有一天灵感突显，他们说组织架构都是吊挂式的，我说能不能不一样，他们说创新一下就是倒过来，股东会董事会都是为一线员工服务，最后我创出了一个我们自己的“银河系”组织架构，最终都是为了客户服务。这个内核就是客户，第一层一定是离现场客户最近的，我们就把这一层叫做业务层，第二层是服务于内部客户的公共职能层，第三层才是我们的资源和决策层，并在这样的一个情况下让它绕着客户自转和绕着公司的战略和制度体系公转。
听到这里大家是不是觉得我都没怎么讲供应链？我认为只有你的逻辑思维和你的组织架构发生变化的时候，你下面的人才会懂得什么叫互联网供应链，你会发现所有的供应链是不是都得围绕客户为中心，在这样的情况下我尽量让我的架构变的扁平，扁平是不是要放权？一定是离客户最近的人说了算才能够算放权，这样才能高效。每个星球就是一个业务单元，星球之间能够各自发展，又能协同，这时候我们叫做星球联盟，而且每个人都可以做自己星球的英雄。这样的情况我们叫共建共享。我们用了这个组织架构的调整，不断的让员工首先感觉到需要用拥抱变化的心态去迎接真正互联网的到来，要不然的话公司如何拥抱产业互联网的转型呢？
3.0阶段
实现了当下的目标，未来还能够做些什么呢？我们再一次出发再一次去想，我们是不是可以把企业之间的边界再一次打开。
我把我们行业中各个企业的边界打开，如果理解为一个核电的产业链的话，宏伟扮演什么角色？我们会发现以前是供应商，核电供应商，这是我们以前的角色。所以这时候我们重新梳理了宏伟的发展路径：1.0刚才已经讲过了，呼应前面的，提供性价比的产品，是甲方乙方之间的逻辑关系；2.0服务供应链，除了产品还有服务，给到它一站式解决方案，可能提供服务的不仅有我，可能是三方合同四方合同组合在一起解决方案；3.0叫做平台产业链，现在正处于这个阶段，还没完全实现。
平台产业链的过程中我们一定要站在行业和产业的视角去考虑未来需要什么，未来的方向是什么，也就是说你永远围绕这一点才不会偏移。比如是否可能建立行业的备件共享中心？因为每个核电站都有非常多的库存，在这个去库存的改革中，宏伟能做些什么呢？到了4.0要求更高，我们定位在2020年以后开始实践智慧生态圈，我们这时候希望不仅要建行业的标准，而且要成为产业的孵化平台。
比如说以3.0的实际为例，大家知道每个核电站几十个亿的库存，每个集团都很大，而且有源源不断在建的核电站，以前从来没有人去自主打开过央企的这些边界，各自思考各自的问题。现在他们主动的找到宏伟去研究，有什么办法可以降库存。这时候我们提出来能不能成立共享平台的产业基金呢？用这个产业基金的方式来共同进行这些产品和共建的购买。我想这就跟摩拜单车是一样的，这其实就是现在共享模式的一种应用思维，以前每个核电站都要备一定数量的备件，现在通过多核电站共享的方式，是否可以通过安全的数据模型测算出更加合理的库存数据呢？这就是最简单的共享模式，只是这个共享模式比较重，因为这个资产很重，要打开的边界也很重。
在基于这样的一个思考下我会发现宏伟未来的蓝图应该是这样的： 我们的方案应该是核电一体化方案，我们的渠道是线上线下的一个渠道，宏伟最擅长的就是以前的线下，线下往线上走容易，以及国际国内的市场。
在核电这个重工业领域，创新是需要周期的和实践摸索的。所以我们在想我们的平台供应链思维能否在其他工业领域实践呢？都说只有可复制的才有价值，所以后来我们就想到了自己的家乡永康，这个典型的区块产业经济带。比如浙江，大家是不是都知道红木家具在东阳对不对？小商品在义乌对不对，我指的是这一类非常具有区块产业集中度特点的区域供应链，不是高大上的区块链技术这个大家不要混淆。我们在思路，在永武缙地区的产业带，我们能不能更快达到工业互联4.0的程度呢？比如说以杯业为例，我如何提升供应链效率来帮助行业实现降本呢？我们既然叫做4.0当然少不了互联网，我们都搬到线上，包括交易流，包括物流，包括结算，而且结算里面包括现金、商票、账期结算都支持。
最后一个流就叫做智慧流，它应该承载商业模式的创新，承载研发中心，承载人才的流动，所以我们说宏伟认为这是一个4.0，我们除了以上的雏形，最后我们想达到的是这样的生态全，我们叫做精益产业链，共赢工业4.0。
任何一个平台是需要大家一起支持的，我非常希望能够获得在座各位的支持，只有大家一起努力才能够实践出属于我们中国人的4.0的一个试点，谢谢各位。
