独角兽的速成时代，有些创业公司说死就死了，有些创业公司却被硬生生从生死线上拉了回来。
邓锦宏和他创立的一亩田无疑属于后者。
一亩田曾经如日中天；平台单日交易额超过3亿元，员工从200人迅速增至3000人，估值进入10亿美元俱乐部，被投资人追着投。
但2015年8月的那场舆论风波，将这家农业互联网公司置于一个危机四伏的险境。
发展冒进、交易补贴、用户刷单……年轻的邓锦宏被认为犯了那个疯狂年月里几乎所有的错误，一亩田也几乎成为一家被舆论“判处死刑”的创业公司。
“你做的这个事还有没有价值？要不关闭重组吧！”邓锦宏在他的办公室向小饭桌回忆起最艰难的时刻，很多人建议他放弃公司转行。
邓锦宏说，他的确动摇过，而自己内心的呐喊是，“离开百度后，这已经是自己在农业领域努力的第五个年头，有些事情就是命，咬牙也要坚持下去。”
过去18个月，邓锦宏及其高管团队与可能的命运进行了一场惊心动魄的搏斗，以挽救风雨飘摇中的公司。如今，终于重新立了起来。
2016年底，一亩田低调完成了C轮融资，由易贸控股领投，云锋基金、真格基金、红杉中国等股东跟投。
据报道，相比之前超过10亿美元估值，这轮融资一亩田的估值有了比较大的回调，全公司的员工数也从地推人员占80%的近3000人减少到目前以产品、运营、技术为主的200多人。
庆幸的是，经过一场挫折，邓锦宏对估值已经看得很淡。他在乎的是，一亩田有了重新出发的机会。
近日，小饭桌对邓锦宏和一亩田高管团队进行了专访，为大家还原这个穿越生死线的故事。
2016年春节，是邓锦宏终生难忘的一个假期，他过得有些提心吊胆。
这位30岁的创业者担心，新年开工第一天，一亩田是否会被员工们集体抛弃，“到底会有多少人返回工作岗位？”
怀着这种恐惧，邓锦宏不到八点就来到公司门口，忐忑等待每一位员工归来。
这种复杂心情有时候难以言说，不经过公司的生死考验可能都难以体会。庆幸的是，剩余的200个左右员工大部分都回来了。
2015年，一亩田大起大落，作为创始人邓锦宏要承担责任，更责无旁贷要把公司从危机中拯救出来。
看到员工的回归，他松了一口气。
这意味着，过去三四个月，在风暴、压力与焦虑中高管团队做出的一系列调整正在显现出效果。
最初，一亩田是农业信息平台，后来转型为农业B2B交易平台。它连接的是作为农产品卖家的农业合作社、经纪人、种植大户，与作为买家的批发商（包括一级批发商和二级批发商）和一些规模需求的机构（商超、连锁餐饮等）。
一亩田商业模式的核心是围绕买卖双方的交易做服务，面临的挑战是农业的互联网化程度低，农民也没有养成线上交易的习惯。
地推和补贴流行的2015年，拿到B轮融资的邓锦宏选择了大量投入资源，强行推进这一进程，具体表现就是在全国建立10个大区，逐步将地推人员增加到2000多人。
为了将农产品交易的支付更快搬到线上，一亩田进行了大力补贴，并把GMV作为全公司的核心指标之一。这导致一线地推把一些本来在线下的交易人为搬到线上，并出现了刷单现象，高涨的GMV迅速让一亩田成为明星公司，也埋下了“表面繁荣”的风险。
整个2015年上半年，一亩田的现金消耗很快，但GMV节节攀升让邓锦宏对C轮融资非常乐观。
当年8月，一篇质疑一亩田的报道引爆了舆论危机。大量媒体跟进调查后，一亩田由众星捧月，迅速被打入万丈深渊，新一轮融资也泡汤了。
媒体讨伐，投资人不满，员工迷茫，邓锦宏陷入一个巨大的漩涡。有媒体甚至把指责上升到道德层面，并称一亩田是海市蜃楼。
邓锦宏告诉小饭桌，当时电话、微信不断，亲戚、朋友和家人都在问，公司到底怎么了？压力更来自四面八方：
投资人要求亏损面变窄，业务模式要调整；
亲戚、朋友说，不行你就关闭公司转行吧；
高管和员工则担心公司倒闭，公司的未来在哪里，下一步该怎么办？
毫不夸张地说，邓锦宏面对的是舆论危机、资本危机、业务危机与管理危机齐发的考验，一系列连环危机处理不好会像引爆的炸药桶把一亩田炸得灰飞烟灭。
“那段日子，我一个月瘦了15斤，没有任何的病，就是焦虑，吃不下睡不着。”邓锦宏告诉小饭桌。
外部压力再大，都只是表象。“公司下一步该怎么办？非常迷茫，一亩田做的事情还有没有价值，该往哪个方向走？”邓锦宏复盘说，当时公司人比较多，业务线拉的比较长，必须快刀斩乱麻，找一条出路全力以赴。
通俗一点说，邓锦宏在危机时刻首先要解决的是路线问题，“红旗”向何处去？
一亩田现任总裁顾铭2015年6月最后一个工作日加入，他曾是91无线高管，百度收购展开调整后离开。
加入之初，顾铭已经发现一亩田走得过于急躁，“试图通过资本助力，去迅速改变一个行业。”顾铭说，他发现地推人员十分分散，并意识到管理风险。
结果在主动调整刚开始的时候，一亩田已经被推上了风口浪尖。
“太超前想做成一些事情，更高目标变成了一种膨胀。”邓锦宏反思说，30岁前自己在浮躁的年代容易冒进。
舆论危机爆发后，一亩田几个月内连续开了三次董事会，股东让邓锦宏给出解决方案。
公司内部，高管会更是频繁召开。创始合伙人高海燕接受采访时对小饭桌表示，当时的一亩田主要存在两大问题：
一是要攻的山头太多，有多个目标，分散了注意力和资源；
2015年一亩田的发展策略是，有了GMV，有了互联网支付，就会形成闭环。在这个基础上，可以衍生出金融业务，当时一亩田已经组建了金融团队，准备成立金融事业部。
除了金融业务，物流业务也组建了团队，准备成立事业部。甚至，为了提前布防行业，一亩田还专门抽调队伍做了大厨网，连接餐馆与中间商。
四五个要筹备成立的事业部，让总部的团队开始臃肿。一亩田B轮融资的钱显然不足以持续支撑这个“局面”，而短短几个月内获得新融资的可能性不大。
一亩田要往下干就必须瘦身。正如股东昆仑万维董事长周亚辉跟邓锦宏反复说的，果断缩小亏损面。
于是，短时间内，一亩田解散了金融、物流等7条业务线的大部分团队。
“野心驱动了规模，规模驱动了速度。”高海燕说，一亩田的另一个问题是速度太快，规模扩大与公司管理能力不匹配，地推与补贴的模式必须是阶段化的市场策略而不是长期的市场手段。
2015年9月，一亩田裁去了超过1500名一线地推人员，取消十个大区，停止了大规模地面战争和多个目标的阵地战。
业务瘦身、裁员、停止补贴外，一亩田还采取了几大措施稳定内部：
1、建立合伙人制和决策委员会，避免一人决策带来的风险，决策委员会由邓锦宏、顾铭、高海燕、刘敏、宋柏林五位创始合伙人组成。
顾铭说，过去一亩田更多是CEO直接驱动各个垂直体系，合伙人制下五个人先民主或者集中讨论后，邓锦宏拍板。
2、管理层集体降薪，五位合伙人降薪30%。一方面为犯的错误担责，另一方面减少公司开支。
3、公司全员持股。之前一亩田只对骨干员工实施持股计划，2015年8月后开始实施全员持股。
以上措施可在短期止血，稳定团队。但一亩田的业务方向怎么走？高管团队仍未形成一致意见。
2015年9月，高管们很明确的一点是，一亩田作为农业B2B公司，一定要找到一个点打透，但这个点到底是什么？
事态紧急。决策委员会让顾铭从讨论中抽离出来，带领技术团队到门头沟的山里去想产品的事儿，免得受太多人影响。
“电脑、生活用品都搬到了一个偏僻酒店里，进行封闭开发。”顾铭说，这一开发就是一个月。
一个月后，战略和方向的讨论开始清晰，顾铭带领的团队也在深山中将新一版APP开发出来。
结果发现，战略方向的讨论结果，与顾铭的产品改版思路惊人一致，即业务由重到轻、由线下转线上、由交易转撮合。
对一亩田来说，投资方最关心的问题是：回到商业本质，一亩田的核心价值在哪里？
如果邓锦宏团队没有办法在有限时间里回答这个问题，并从运营上得到验证，危机就无法解除。
这也是邓锦宏和团队努力在寻找的答案。“想清楚一亩田在哪个点上，为什么样的用户，创造什么样的价值，然后资源应该怎么样去砸，投入产出效率是最高的。”顾铭说。
那段时间，一亩田高管团队每天在战略碰撞中度过：如果做农业的事情最先要做什么事儿？
生产、流通、食品安全、金融、物流……把所有的问题切完，他们发现，“农产品买卖还是最大的痛点。”
接下来的问题是，围绕买卖到底服务到哪个层次，支付在短时间内很难搬到线上，物流、金融更不能再贸然兼顾。
剩下的似乎只有信息服务，这是一亩田的最初定位，是比较浅层次的服务。如何在线上将信息服务与买卖做更深入的设计与连接？
这样的讨论之下，一亩田的未来方向逐渐有了线索。
2015年10月，顾铭领衔的“封闭开发”团队也取得了进展，新一版APP开发基本结束。
顾铭团队的开发方向主要基于线上用户反馈。在舆论危机爆发和大幅度裁员后，他们发现一个现象，一亩田APP依然有用户在持续使用。
顾铭团队研究了这些用户在线上的行为，发现主要是寻找买卖机会。当时，一亩田GMV一落千丈，但用户的日活仍然维持在1万左右。
于是，App改版的方向集中在如何帮助用户更有效找到买卖机会，这其中就包括全国行情、店铺、求购大厅、SKU梳理、线上撮合的流程服务等，为的是全面提高用户的线上体验。
这些探索为战略讨论提供了有价值的参考，推动一亩田决策委员会确定了转型方向：从原来的聚焦交易，全面转向聚焦撮合，把撮合这一个点打透。
交易与撮合有什么不同？顾铭给出的解释是，交易服务重线下，涉及为买卖双方找货、物流、支付等，“这条路走得艰难，倒不如就顺其自然”。
撮合则比较轻，就是在线上帮助用户解决履约前的决策，什么价格、什么时间、什么方式、找谁买卖，平台为买卖双方搭建线上交易的场景和服务。
“就像一对男女约在咖啡馆见面，相互留了电话号码，问了家庭情况，也说一起看看婚礼场地，也谈到了财礼，但最终两个人结婚了没有，我们不知道。”高海燕说，买卖双方的洽谈过程、交易意向确立、交易初级行为的发生平台都能看到，但就这里就为止了。
至于交易是否最终发生，交易的支付、物流，一亩田暂时不直接涉及，主要提供撮合的价值。
由交易到撮合为一亩田带来两个重大变化。一是业务模式由重线下转向重线上。转型后，顾铭思考更多的是，怎样通过互联网的方式去触达用户、获取用户、服务用户。
“在线上，怎么把整个从前到后的服务流程建立起来，最终沉淀到产品的运营体系里面去，现在我们每天有3万对的撮合量。”顾铭说，一亩田保留了100多名地推，根据农产品季节性，以游击战方式教给用户怎么用一亩田App，比如让用户上传更多图片和信息，熟练维护店铺。
要通过互联网做批量、精准撮合，就必须将人、流程、SKU标准化。2015年下半年到现在，顾铭带领团队把平台上经营的接近1.2万种农产品中的1.05万种做了分类的标准化。
另一个重大变化是考核，GMV不再作为业务考核的重点，取而代之的是WAU（周活）和MAU（月活）。
邓锦宏告诉小饭桌，一亩田新版App从2015年10月上线至2017年3月27日，总用户数超过432万，并保持着日均8000-10000的增长，这个数字是目前农业电商领域最大的用户规模。其MAU从20万提高了现在的百万级别。
在邓锦宏看来，正是由于一亩田重新找到了自己的价值点，并用数据验证了这种需求，才重新获得了资本信任。
回首一亩田大起大落的18个月，依然能从邓锦宏眼神中看到曾经的疲惫与挫败。
他说，最后从精神上拯救自己的是两本书，如果不看那两书就死了。
“一本是《乌合之众》，每个人都要活在群体社会里面，不可能隔绝，你要理解舆论，理解传播的特征，要去理解。”他说。
另一本是《毛泽东文选》，每次夜里睡不着，他就找出来重点读从长征到延安的事情。
在他看来，长征的时候其实也是一路在找方向，一路在迷茫，而且随时可能被干掉，但你还得往前走。
“这两本书告诉我，当你迷茫的时候只有打胜仗，而且必须是一个胜利迎接下一个胜利，这样的团队才有信心，所以当时我们就不断地把目标拆小。”
邓锦宏的体会是，必须用一个个小胜利来验证方向，而不是一场战役定成败，“尤其是我们这种经历过重大风波的公司，放弃往往是比坚持更容易做的一个选择。”
从全面改变农业的交易、物流、金融，转型到先把撮合这一个点打透，同样是把大目标、大野心拆分为小目标的过程。
目前，在实现了用户增长与模式验证后，一亩田已经开始了会员变现尝试，希望在收入方面创造更多。
交易撮合作为核心业务，除了通用农产品的撮合，邓锦宏看到的另一个机会是消费升级后品质需求的增加。
“如果你去研究一下，在流通环节里批发商们进好货的比例越来越高了。”他说，2017年一亩田业务重点之一就是在保持通用撮合的基础上做好品质撮合，以及择机进入种子、农药、化肥、物流、金融等周边核心关联需求的服务撮合。
他表示，随着用户规模的不断做大，用户集中度越来越高，一亩田最终还是会走向产业链的连接。但那是以后的话题。目前，还是专注单点。
稳住阵脚后，看起来一亩田又开始发起进攻。
“如何确保你不会再犯同样的错误？”我问邓锦宏。
“过去一年半，对我来说是自我认知和自我定位的一个过程。自己的优点在哪里？应该怎么发挥自己的优点，避免自己的缺点，我一直在反思。”邓锦宏说，决策委员会和合伙人制度也能避免无限放大创始人的缺点。
相比一年半以前，邓锦宏显得谨言慎行很多。即便在已经重返增长轨道的今天，他依然认为一亩田的未来还要面对诸多的不确定性。
“但我始终坚信农业有机会，互联网+农业有机会，退一万步讲，如果一亩田不成功，也会有两亩田，三亩田。”邓锦宏说。
