托比编者按：陈冲，参与富士康的飞虎乐购，华强商城仓储物流筹建，到TCL集团的电商物流渠道改革，到同洲电子运营，最后到联塑集团旗下联塑商城，富士康旗下买塑网的整体操盘，体会过企业电商项目风头起劲到随波逐流，领略过职业经理人在电商平台的酸甜苦辣，凭借多年对传统企业电商之路的摸爬滚打，对产业互联网这条路一直很看好的他，近日，就现在传统企业结合电商模式走产业互联网的深谙其道，给托比网的小编们带来了一场听觉盛宴。
以下是陈冲演讲实录，托比网进行初步编辑
一、电商之路
“从这条路上一路坎坷的走过来，看到都是风起云涌的大量机会，也看到一路的沧桑，在经历B2C综合平台，垂直平台、品牌电商，O2O大潮洗礼下，我选择的是另外一个维度—电商运营管理路线，也是因为这一点，觉得今天的B2B赛道转向产业互联网还是有很多的机会。”陈冲说，“当时飞虎乐购我们能细化到一个仓库的大头针一天用多少个，胶带用多少个，手套有多少双等，精细化管理是非常不错的，到垂直电商的大量烧钱，2014年，2015年的垂直平台和O2O的大量倒闭在我看来都是非常正常的，但未来一地鸡毛的事比现在还会很多，包括传统企业对电商资本属性过分看重，没有产生资本属性的一刀切经常发生,我希望我可以不再因资本属性去跟换阵地，用我的思想去完成最想干的，能干成的一件事情。
行业不断的重复着投机，也在不断完善电商的商业逻辑，产业互联网，将会是结合供应链，系统，电商，金融，呈献给我们一个更好的赛道。
二、变天
1、全球制造业格局变了，美国
“从08年的金融危机，我们以规模化，集约化生产制造格局就变了，2017年我认为是非常诡异的一年，今年PPI、CPI中国已经结束了54个月PPI持续下降，例如:大宗商品涨价，原材料一涨，后面全涨，整个产业链外迁。”
2、商业零售形态变了，市场驱动转需求驱动
“从以前的业务市场驱动到现在的产品需求驱动，以前积压库存，打打广告渠道货物铺一铺就不愁，现在是有客户需求，有终端需求，现在造成库存积压，意味着企业就要倒闭，所以它的零售形态变了。”
3、供应链体系变了，账期转现金和金融数据
以前交易信用账期，写张收据就直接把货领走，过了一个月再把钱还回来，或者直接现金交易，但现在交易搀着大量的金融属性，商业保理，供应链金融，融资租赁的市场接近万亿市场，交易数据也在倒逼着供应链体系的变化，而这种从下往上倒压是一个显著趋势。”
4、科技变革未现……
现在我们说智能手机是一个变革，互联网是一个变革，我们在判断一个行业的出现：第一看它有没有新技术，这个新技术在这个行业正在成熟布局。但是，今天我们在做产业互联网的时候，革命性的新技术它没有出现。许多企业在黑科技上还只是停留在噱头，比如电视互联网，或者纳米科技，回头看我们的B2B行业，目前这轮风口，并不是技术带动下的产业变革，所以也是比较奇怪，不管如何随着移动互联网人口红利的消退，平台的将来是少数人的得益行为。
三、市场情况
现在产业互联网也是这样分的，分为四种
1、平台类
2、垂直类(例如：涂多多 玻多多)
3、品牌类
品牌类充斥着大量的传统企业，像这类企业比较尴尬，他们垂直不像垂直，平台又做不起，服务类又切入不进去，有资源但没有有效利用，整合不了别人也不被整合，所以品牌类在B2B平台和产业互联网，只能提高效益，降低成本。而大部分品牌类搞的平台做产融结合的战略性投资可能会比较好。
4、服务类（例如：金融 物流 SaaS）
像这张生态图（很早以前的图）会发现一个问题，很多企业都已经消失了，但是服务类企业普遍相对活的比较滋润，当然传统企业死的可能性也不大，但是活的是相当苦逼，几乎没有成功案例，这和战略环境有关系。所以今天我们做传统企业，怎么做？支持谁？跟着哪一类企业去发展？这就是产业互联网对传统企业的可能会产生的价值。
四、互联网对传统企业意味着什么？
一、一个媒体广告平台？
二、一个时髦市场工具？
三、一个渠道？
“最近和几位大佬聊天，大概是近三十年就三个大机会：房地产，金融投资，互联网，前两个给他们建立了社会地位和资源集中，但互联网是什么？其实他们并不特别有概念，觉得互联网代表了一个新兴的东西，国家也在支持，这种大势对他们来讲就意味着财富的继续增长和不缩水。可以稳定前面两个机会的果实。
五、传统企业构建电商的核心模块
电商建立核心竞争力：
1、是团队（基础体系）
团队是基础，团队必须掌握一定的财务和人事管理权，否则这是一个被阉割的团队，宦官而已！二是团队需要文化，价值体系，一个好的HRD可以节约非常多的成本，同时提高效率，很多电商团队拼凑非常严重，主管不懂管理非常普遍，HRD重要性不言而喻。 三是团队需要牛人，但不能多，一多就跑偏。
2、是财务体系、供应链体系IT体系、业务体系（支撑体系）
3、降低成本提高效率
4、是产品、价格、服务、客户、创新
（1）产品，分为经营产品和技术产品，从产品中我们就可以看出这个企业它的整体效率和将来的发展方向
（2）价格，是供应链中的有效体现
（3）客户，这里面有两种，以前有合作的和以前没合作的，一旦定义为以前有过合作的客户，这个企业就再谈不下价了。第二种是以前没有过合作的客户，他和你合作，并不可能仅仅是为了合作。
（4）服务，分为上下游服务和上下游服务能力、整合能力、客户分级分类
（5）创新，创新是效率的源泉，但创新这块产业互联网和传统企业都比较缺乏。
六、传统企业电商的典型模型
参照一下而已，如果你按照这个建设团队，你离死不远了。每个企业都有不同的组织架构，我们主要学会一下怎么让组织变得更加有效率，打掉部门墙。比如有公司的地推团队放在业务部门，也有些公司放在市场。有些公司干脆运营包含除技术和产品外的所有
构建团队和组织主要考虑衔接，提高效率，同时中期能够相互发现问题，承上启下。
七、传统企业电商为什么非要电商
电商可以降低交易成本，降低库存，缩短生产周期，减少中间环节，线上线下销量，也可以提高企业竞争力，品牌塑造降低物资依赖，可以直面客户等等，不细述
八、、传统企业运营的几个重点
1、独立运营、分享成就
独立的意思不是放在外地就算独立，而是独立的财务，人事体系。到今天我很少看到一个内部传统企业的HRD和财务具备一个攻城略地能力。
有了独立的财务和人事，才有独立的运营，才有可能建立一个有效率的，有文化的团队，同时独立后不忘记回馈企业。将优秀的思维去冲击挑战，促进集团的完善发展。
2、规划产品，重视体验
目前多数电商人是从营销，市场转过来的，接触的都是流量管理，由于对技术的和对供应链接触太少，从而忽视产品的规划，不论技术产品还是商品，都会显得过于沧桑，技术带去的是效率的体验，产品带去是功能的体验。
3、规律
首先，降宽度（减少SKU，减少类目）
降宽度，在这个归类上，SKU一定要少，做不到少，类目一定要少。很多企业规划一开始就特别宏大，结果产品团队就是个问题。我们一定要先压强，再压力，什么意思呢？先打穿打透一个，模型就建立了，团队就可以有效完善，大胜仗才有信心，再提高宽度，开始宽度大的往往会失焦，产生长尾效率大量浪费。
其次，做深度（做深单品，打造爆款）
深度就是做上下游的整合，最近比较火的词，叫产业区块链，就是在区域内做深做透，区块链技术就是第一级，第二级，第三级等，它做的是处在哪个级上，一般来说核心企业要做中间企业。但凡是深度做的好的都不会特别差，有了深度才可以做延转。
最后，重数据（关注数据，提炼决策）
数据是把双刃剑，很多企业，看运营能力的好坏，第一看它数据据的表能不能出来，比如，有些公司说数据这么多表，什么什么，但是调不出来，因为在很多时候，在这个节点上的数据它没有完善，比如说出库，出库你没有和时间做对应，没有把这个时间抽出来，出库报表很多区间段统计就没有办法实行。
有的时候看这家报表的繁杂度和种类度，就知道这个企业是重视数据还是不重视数据，虽然有表，但是关键数据缺失。像公司的采购价格数据和返点数据，一般系统权限是没有的，不会提供这些数据，除非老板授权，第二，问他们的交易数据，交易数据这一摆，再和他们成本一对比，就会发现他们谁在钻政策漏洞。
4、聚焦执行、广泛学习
因为传统企业对市场了解还是不够的，做产业互联网还有许多新兴的东西，所以它一定得广泛学习，这就涉及到带着老板去走访，去学习别人的文化，财务制度，运行制度等。也就是培养子弟兵，外脑补充
忠告：不请服务商做顾问
建议：请无立场无利益的人做服务，做顾问；请有结果有成绩的人做服务，做老师
5、发挥优势、争取资源
供应链资源（规模成本研发）
门店布局（配送体验互动宣传）
传统经验（管理营销产品品牌）
◆多年积累的经验
◆成熟的设计研发、生产、质检、供应链体系
◆充足的人力资源
◆市场资源整合
◆雄厚的资金链
◆深度的销售体系
◆供应商的支持
也就是以下四点：
1、先做销售
2、再做品牌
3、获得利润
4、口碑、体验
6、保证利润、着眼未来
首先目标要胆大包天，梦想要激动人心，格局要高姿态要低；其次，打造有本质的电商团队：
九、传统企业如何玩电商？
主要从三个方面入手：（1）战略转型／（2）辅助转型／（3）试水
首先要明白这是一个什么样的企业？今天传统企业在玩电商的时候一定问三个问题，一你是上市企业吗，有没有上市动向？你的资产在实体的配置？你这个品牌是不是行业前三？对此，如何在一个亏得项目上创建一个赢得项目，主要三个发展阶段
（一）、上市企业（资本）
（二）、制造企业（资源）
（三）、品牌企业（标准）
运营三个阶段：
1、小步试错
2、纵深建模
3、扩张发展
很多企业容易犯错误，比如客户体系分为，既有客户体系，潜在客户体系，疑问客户体系，非客户体系，很多企业第一阶段试错使用既有客户体系，得到结论往往是扩张发展结论。如果在潜在客户体系没有纵深建模，往往功底不深，团队离职率较高，盈利模式复杂或者不清等。
十、传统企业电商的发展困境？
1、战略思维博弈
2、地推与市场的博弈
例如：有的公司在总结大会，上午列举出前三名，下午列举出后三名，对前三进行奖励，然后让后三名找出问题出在哪里？通过这样的一种市场竞争方式。
3、缺乏整体规划与方向
4、产品和技术的博弈
5、财务体制博弈
第一，财务独立，半独立，例如:老板批一千万，总经理刚开始批五十万，后面批五百万，五百万的批复不需要执行董事批，第二，这个公司的所有财务，上到执行董事，整个公司不允许派驻一个财务人员,因为有些项目它有一票否决权，但也不可以带业务团队，它没有报销审核权。
6、缺乏专业人才/拼凑人才
首先，高层三座互不认识，其次，筹建起来的董事局和CPO核心层不重合，卫哲就曾说：一尘不变的团队不行，经常变动的团队不行，拼凑的团队也不行，真正的团队会存在一个磨合的问题。
7、供应链结构压力
这种压力主要有：第一有钱拿不到货，第二屯了货卖不出去，第三屯了货价格严重降低，你可以卖出去，但降价很多，第四买的货不配套，第五断货，季节效应，夏天好卖冬天不好卖，例如：冰箱，洗衣机，所以供应链压力涉及到采购、回扣、上下游、来自供应链数据的反馈等，对此我们要提前应判，灵活处理。
8、股权冲突/构架分散与协作博弈
股东的资源本来就有架构，像五阿哥，所以架构分散有两种，一个就是传统企业的人和现在企业人的架构，另一个就是传统内部的架构。
9、上下游渠道的博弈
它主要有金字塔渠道（例如：石油），梯子型渠道，三桶状型结构，也有中间核心企业结构（如富士康向外扩散），它是B2B很重要的一个基础点
10、资源整合与变现
例如：苹果专利，这个是专门为苹果做的，通过技术的垄断实现产品的唯一特异性，这里面要不是专利，要不就是磨具。
11、营销能力断层
“也就是营销的渠道，别人不给你渠道，没法销售，这就是断层。”
12、时间与效益博弈
“时间与效益博弈就是要看慢工出细活还是？怎么在效率方面提高？效率是通过时间迎合的，在很多时候项目上是不允许有太多时间去摸索，在B2B里面的激进，有时候会出现各种问题，但你不激进又很难出产品，所以这也让传许多统企业很难抉择。”
“对此，我们要带着一个美好的预期向前走，互联网的以太效应太强，不同层次的传统企业负责人都在构建将来他们的发展方向，相信传统企业在产业电商的道路上，起步慢走，团队细磨，结合资本，重在效率，深挖洞，广积粮，相信明天会更好。”
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