根据快消品研究机构尼尔森分析，目前中国快速消费品市场相对前几年发展速度放缓。随着行业市场的白热化竞争，以及国内的消费升级加快，一些传统品牌面临着转型的危机，面临着产品定位、产品模式、营销模式、渠道模式、终端模式系统转型的严峻考验。
根据雀巢公司公布数据，2016年其全球销售额为895亿瑞士法郎，排除价格因素，实际增长只有2.4%，远低于5%的计划目标。2016年雀巢在大中华区销售额与2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可乐日子更不好过。2016全年销售额同比下滑5.49%，可口可乐全球业绩已连续4年在下降。其他巨头的日子似乎也没好到哪里去，亿滋国际总收入同比下降了12%，虽有JDE剥离的因素，这是亿滋在过去的13季度里连续下滑。此外，通用磨坊，玛氏皆表现不佳，好时更是折戟中国市场。宝洁通过出售伊卡璐等品牌不断削减业务，使得业绩有所回升，然而其在中国市场占比大幅下跌的事实几乎不可逆转。尤其在商超渠道，逐渐由70%-80%的占比下降到50%-60%。
在国际巨头业绩下滑的同时，中国的传统快消品巨头表现更堪忧。康师傅整体业绩自2014年就开始出现连续下滑，2016年前三季度利润更是巨幅下跌32%。此外，青啤、统一，中国旺旺，娃哈哈同样是在2014年开始遇到了拐点并持续下滑至今。近日青岛啤酒董事会发布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度归属于本公司股东的净利润预计较2015年同期相比将减少约39%，原因为以下所述所得税补缴事项以及因2016年市场形势严峻而导致本公司经营利润下降等。
3月14日至15日，“青岛企业家郯城行”考察活动成功举办。座谈会结束后，青岛考察团实地走访调研了郯城县的部分企业和园区。在原山东金星啤酒厂，对于这个陷入停产但资质良好的厂区，青岛临沂商会秘书长徐建博建议走精酿啤酒的路子，并且开发成啤酒文化产业园。
目前，从行业细分情况来看，除个少数行业外，绝大部分细分行业均出现不同程度的下滑，如方便面的销量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行业同比下降1.4%。饮料行业同期下跌14.4%。
由于诸多行业的严重萎缩，致使许多快消品企业利润严重下滑，甚至发生巨额亏损。近日，蜡笔小新发布公告，预期2016年净亏损扩大至约6.02亿元，而2015年净亏损为3.38亿元。期内销售总额约8.93亿元，按年跌近15%。事实上，这并非蜡笔小新首次出现业绩下滑。自2014年“明胶门”事件后，蜡笔小新的业绩连年下滑。总体看，整体行业步履维艰。
在一些企业业绩严重下滑的同时，也有一些企业业绩逆势上扬。
3月21日新经销在成都组织的快消品+互联网大会上，同为传统快消品企业的山东泰山啤酒总经理张开利在演讲中介绍，2016年泰山啤酒业绩增长102%。张总介绍：泰山啤酒完全抛弃传统啤酒的销售模式，也就是买渠道、买终端、买酒店的营销模式，走出了一条全新的快消品营销模式：一是产品切入更具健康理念的保质期只有七天的精酿原浆啤酒领域；二是变革企业的生产模式，创建高效物流体系；三是建立企业完全掌控的自营零售店渠道模式；四是实行直接面对终端消费者的粉丝营销新模式，企业粉丝达到100万。
大家熟悉的电商企业三只松鼠，创立短短几年时间，销售额迅速攀升到50亿元。章燎原介绍：三只松鼠的成功，有四个方面：①抓住了电商发展的好时机，85后消费升级的好时机；②与消费者建立情感连接，数百名客服与一千万人建立了沟通和交流；③改造供应链，降低成本，控制品质；④口碑传播营销。
新品动销是困扰所有企业的一个难题，也是整个食品消费链条都在热切关注的问题。2014年，AC尼尔森在中国跟踪了近2.5万个上市的新产品，仅仅一年后，市场上还能找到的只剩下了50个，新品的存活率为0.2%，这足以说明新品生存有多么困难。
商品力、品牌力在弱化：本文前面所提到的传统品牌、品类均在发生萎缩，雀巢、宝洁、可口、康师傅、旺旺这些大品牌均行走在市场下行的通道上。
渠道在坍塌：现代KA渠道在关店，包括百货、卖场、超市、便利店、专业店；包括沃尔玛、伊藤洋华堂、大润发等以往的优秀企业；包括中国的零售企业，也包括美国的、欧洲的企业都在关店。传统渠道也是步履维艰，新经销组织调查的数据是近三年来有50%以上的小店业绩下滑，一年不如一年，我的判断至少要在50%以上。
在终端发生下滑、关店的同时，经销商渠道也在发生严重问题。据新经销组织调查的数据，目前经销商营收停滞增长，利润下滑，成本大面积攀升。一半的经销商反馈厂家市场支持费用在减少的同时，有59%经销商反馈厂家资金占用较去年同期增长。不仅仅是上游占用资金，有五成的经销商库存和下游渠道资金占用较去年同期也有所增高。并不断见有报道一些经营大品牌的经销商发生大额亏损的情况。
不论是困难企业所面对的现实问题，还是转型企业带来的成功示范，快消品企业必须要转型，再不转型企业必将难以生存。
转型，怎么转？仅仅是产品转型吗？产品要为谁转？你现在的渠道、终端能支持吗？你的生产、物流体系能保证吗？你的企业组织体系能适应吗？
所以，研究快消品企业转型，必须系统思考规划好这七个方面的问题。
快消品企业转型，必须首先研究清楚你为谁转型？你的消费者是谁？它有哪些需求？你要满足他的那些需求？如果不首先研究清楚消费者的转型，必将是盲目的转型，必将走入死路。
当前，主力消费群体已经发生变化，新的主力消费群体，其消费理念、消费方式、消费诉求、消费地点均发生重大变化。深入分析，目前整体快消品行业发生的问题，主要就是消费变化所导致的不适应，所产生的问题。目前，80、90、00已成为主力消费群体，数量高达五亿，成为真正的主力消费大军。关键是这些主力消费大军，其消费理念、方式、诉求均与他们的父辈发生显著变化。不论是更加重视品质、不再特别关注价格，还是更加个性化、时尚化，还是更加注重健康、运动、文化、娱乐，还是更喜欢“宅”、“所想即所得”，终止，他们的消费已经发生重大变化，已经不与以往相同。
消费者发生变化了，企业必须因消费变化而变化。企业必须抛弃以往的观念和思路。
要改变以往“全覆盖”“通吃”的观念，适应消费分层、小众、个性化的新特点；
要改变产品诉求点模糊的问题，精准切入不同的消费场景；
要改变单一渠道的问题，满足“所想即所得”的需求；
要改变与消费者没有粘性的问题，借助互联网提供的技术手段，与消费者实时链接，成为粉丝；
在研究清楚消费变化的基础上，产品的变革是快消品变革的核心。以往的单一品质理念、定位模糊的产品观念已经失效。产品拉力、品牌拉力已经严重弱化。可口、宝洁这些百年大品牌的市场下滑证明，不仅仅是品牌老化这么简单的问题，而是在当前新环境下，品牌拉力已经严重弱化。
当前的市场特点一是消费变化，二是产品极大丰富，仅淘宝店就达到1000万家。数以亿计的商品，使消费者难以选择。满足更多功能需求、场景需求的商品必须能够有效提示消费者的需求，否则消费者无法选择。所以在如此的商品市场环境下，如何使更多的商品能够激发消费需求，必须在商品开发过程中首先要予以考虑到的。
当前的快消品市场环境下，产品必须具备三大精准定位：
精准定位不同目标消费群体：越是精准越有效，越是模糊越是会被抛弃；
精准定位消费场景：在消费分层、过程细分、需求个性化、功能多样化的环境下，快消品必须精准切入目标消费者消费需求场景，这是一个必然的趋势。没有精准场景的商品，就是定位模糊的商品；
精准的需求推送：在商品极大丰富的环境下，如何把你的商品与消费需求有效对接，精准推送就变得十分重要。互联网的商业模式、技术手段已经提供了必要的支持。可以通过消费者画像、消费行为分析、消费大数据分析，实现精准推送。
接下来需要思考的问题是这样的商品如何通过终端、通过什么样的终端能够及时到达消费者手中。
当前的终端渠道不论是现代渠道、还是传统渠道已经发上问题，从一定意义上讲难以承载重负。新企业、新业态、新模式在不断创新实践之中。
是继续依靠他人终端渠道，还是寻求其他模式？企业必须结合自身的实际，做出艰难的抉择。
从一定角度分析，特别是考虑终端对企业发展的意义，结合泰山啤酒、三只松鼠的案例，结合未来消费变化对产品变革的新的要求，分析未来的互联网发展，自建渠道将是众多厂家必须做出的选择。靠人不如靠己。泰山啤酒不做自建渠道，这样的短保质期产品，难以发展。
如果不考虑自建渠道的问题，按照目前的商品深度发展的趋势、按照商品个性化、小众化的发展趋势，企业难以生存发展。因为目前看，那一个终端也承载不了这种商品变化的趋势结果。
当前，全渠道发展是厂家必须要高度重视、认真研究、全力应对的重大问题，必须要由只关注线下渠道，走向线下线上有机结合，同步发展。如果还不考虑发展线上渠道，就严重过时了。
不论是2B也好，2C也罢，企业必须一并规划，认真对待。
选择全渠道发展，企业可以有多个选项，目前有诸如三只松鼠、韩都衣舍等企业成功的案例，也有许多失败的案例可以借鉴。关键要结合企业自身的实际，作出合理的选择。但总而言之，再不做全渠道、再不发力线上渠道，真的要被时代所淘汰。目前线上零售总额，已占到12%的份额，有些品类线上渠道已成为主渠道。
不论是目前众多渠道商面临的问题，还是现实来讲小、散、乱的经销商群体，还是从历史的成因来看，渠道变革是必然的。
特别是对于一些大企业，如果把企业发展中最重要的一个环节----流通环节交与目前的经销商群体承载，始终是存在严重缺陷的。总体讲不论是经销商的理念、资金实力、经营能力、企业管理能力、发展能力、与厂家的利益关系，都能以承担许多企业过千亿的梦想。
当然许多企业也尝试过自营模式，许多企业以失败告终。分析原因主要是企业的管理能力问题。
目前的物流环境、资金环境已经发生变化，目前同城配送、统仓统配物流模式发展较快，以往需要依靠经销商承担的两大核心问题基本得到解决。
按照目前的消费变化、商品变化趋势来看，选择渠道自营必须要认真研究对待。
目前在渠道变革方面，企业必须要积极面对三个选择：
一是如何提升经销商的销售、效益、管理、发展问题；因为目前经销商已经发生问题，不帮助其解决好存在的问题，经销商难以发展；
二是积极应对2B模式的发展。虽然目前2B模式发展鱼龙混珠、市场混乱，但必须要看清模式的合理性、科学性，借助互联网技术，实现商品流通的效率化提升必将得到进一步的价值体现，2B市场经过洗牌，必将回归正常的市场体系。
三是可以借助更多的线上渠道，如京东、淘宝等发展线上渠道。
新的环境下，快消品传统营销手段也要变了。
以往的营销两大招：空中广告拉起，地面部队强推；三板斧：铺货、陈列、促销已经失效。
广告投给谁？纸媒没人看了，电视也少有人看了，品牌拉力弱化了；
铺货铺给谁？现代渠道、传统渠道在下滑，日子很难过，进货谨慎；
陈列给谁看？百货、卖场、超市、便利店、夫妻小店客流在下滑，卖场的客流下滑达到40%，并且生动化陈列、特殊陈列在失效；
促销促给谁？试图一网打尽的特价、折扣，基本属于瞎子点灯白费蜡，即便是在促销期还有点作用，促销期一结束一切照旧。
营销必须要转变思路，转换打法。
当前必须要研究互联网环境，借助其有效的新的社交手段，转变新的营销手段。基于消费者的粉丝营销、社群营销是主要选项。
粉丝是当前互联网环境下产生的一种新的社会关系。粉丝已经成为一种非常重要的社会影响关系。粉丝不同于以往的顾客关系，粉丝可以产生影响、可以形成粘性、可以产生信任、可以形成依赖。企业必须认真研究粉丝营销的新思路、新方法、新手段。
社群是当前产生的一种新的社会群体。社群可以产生较强的影响力、传播力、传染力。
企业、企业的管理者必须要转变观念。快速适应互联网环境下，新的社会变化。要做网红企业，要成为网红企业家。
从目前快消品的变化趋势来分析，物流将会成为快消品企业的核心竞争力的重要组成部分。企业的竞争能力，更多需要依靠企业的物流能力去实现落地。
物流既是企业成本控制的重要体现，更是企业经营率的重要表现，更能有效推动企业市场的拓展。
目前，企业既要研究好2B端的物流问题，也要研究好2C端的物流问题。
其实一切变革的基础来自于企业理念、组织的变革。企业理念不变、组织不变，一切都难以改变。
所以在当前的环境下，企业要转型，首先要改变理念，变革企业的组织。切实转换成互联网环境下的新型企业组织。
当前企业特别需要转换以下理念;
由以产品为中心，转换到以消费者为中心、以客户为中心、以市场变化为中心上来；
由封闭性企业，变成为开放型企业，学会更多的联合、整合、共享、开放的思想与方式；
在以上理念的转变中，要及时变革企业组织，快速消除传统企业中心化、流程化、标准化管理的问题和弊端；要结合当前在互联网环境下，员工的变化，建立起激发组织活力、激发员工创新力的新兴企业组织；要变革企业的各个方面的运行机制，特别是用人制度、激励制度、考核制度。
企业理念、组织变革实际是革老板的命。所以企业变革最需要的是老板的变革。
