看完 万联网 韦何静《利丰已经连续4年不挣钱了 ，这个全球最大的贸易采购商准备如何逆转？》的一些读后感。
对于利丰这样的供应链管理行家，在新经济下如何面对新形式，值得琢磨和思考。看法不全面不到位，仅做抛砖引玉。
OK，let's Roll
世间唯一不变的就是变，随着互联网的应用和发展，变化发展的速度越来越快。在人们满足了基本的物质需求以后，需求模式的转变导致了整个供应链链条也发生了很大的变化。
利丰这样的国际贸易/供应链管理老店，业务模式中的核心竞争力来源。一个是贸易供应链管理效率，包括物流供应链，这部分是比较容易理解的。二个是品牌的渠道代理权，这部分来源于长期的积累和供应链管理的优势，是和第一点相辅相成的。三个呢，则是进行新数字化供应链管理的尝试，这一部分可以说是不得不去做尝试。但从另外一个角度说，（除了那些企业内部的供应链管理）尚未见到真正做好数字化供应链管理为卖点的企业。
下文引用万联网 韦何静的《利丰已经连续4年不挣钱了 ，这个全球最大的贸易采购商准备如何逆转？》并做一些个人观点。
3月29日，利丰公布2016年业绩，实现营业额167.61亿美元，同比减少11%，净利2.58亿美元 同比减少42.47%。
（韦何静同志，利丰好歹2016年有2.58亿美元的净利，你标题叫“利丰已经连续4年不挣钱了 ”，吓死宝宝了呢～）
这已经是利丰连续四年净利润下跌。2015年，利丰的年营业额为188.31亿美元，较2014财年下滑2.4%，归属于股东的净利润4.21亿美元，而2014财年与2013财年的净利润分别为5.39亿美元和6.12亿美元。
利丰早在1906于广州创立并在香港主板上市，主要从事贸易和物流的业务板块，是植根于香港为总部的跨国企业，其核心业务涵盖全球消费品市场的整个供应链。所谓一叶知秋，从其核心业务板块的业绩表现可以窥探环球零售市场的实际表现。
贸易业务贡献了利丰将近95%的营业收入。但是，利丰去年的贸易业务营业额可以用“惨不忍睹”来形容——贸易业务同比下降11.4%至159亿美元。
利丰集团首席执行官冯裕钧此前曾表示，2016年是利丰自2008年全球金融危机以来经历过最艰辛的零售及贸易时期。“零售商面临巨大挑战，他们在努力应对电商的冲击、普遍的打折促销活动和过量的库存，这导致了公司今年上半年订单量的下降。”
一方面，零售业持续疲软，以及多变而不明确的消费者需求，让不少利丰的客户持续以保持较低的存货量为目标，订单量下降。另一方面，面对多元的渠道和越来越精明的消费者，零售商不得不提供更低的价格以增强竞争力，这种价格压力也传递给了上游供货工厂和中间商。
为了削减成本，直接向工厂采购的品牌方增多，这对利丰来说无疑是雪上加霜。
（电商的冲击其实可以理解为，利用电商形式的销售对传统零售造成了很大的冲击。根本上变的，是用户的需求。
优衣库和H&M为何这两年的业绩大幅下滑。用户对个性化服饰的追求越来越强，对基本款的需求自然就受到了影响。以此对应的库存供应链管理就受到了极大的挑战。相比较而言，快反应，多品类的ZARA，虽然也受到冲击，但其受到的影响因为其快，是最小的。）
利丰面临的困境折射出跨国品牌全球供应链管理方式的巨大变化，摆在利丰面前的只有两个选择：要么寻求创造更高价值的路径，要么被淘汰出局。
2017年3月，利丰与Calvin Klein 和Tommy Hilfiger 等美国经典品牌的母公司PVH Corp.共同宣布达成新的供应链战略合作协议。根据新协议，双方目前的非独家采购代理协议将会在7月1日终止，取而代之的是利丰向PVH Corp. 提供额外附加值的服务。新的供应链合作关系互惠互利，而且将专注于为PVH Corp. 提供最新技术和专业知识。由此可以看出，作为中间商的利丰正谋求革新供应链管理以迎合潮流的进化。
此外，在物流业务板块，利丰营业额同比下跌 2.7%至 9.07 亿美元，但是净利6100万美元，同比上升15.5%. 利丰分析，营业额下降主要由于全球运费大幅下降以及外汇波动所致。
而净利上涨则归功于利丰在2016年获得的新客户以及快速增长的电子商务市场。据万联网了解，利丰目前已经将业务扩展业务至韩国和日本，同时，位于新加坡的顶尖配送中心枢纽也已在2016年启用，占地11万平方米，是亚洲最大型及最现代物流设施之一。
（利丰还是很赚钱的，这个钱得益于供应链服务的价值。前置式的中心仓是供应链中比较先进的玩法了，但其实这并不稀奇。）
利丰今年将踏入新的“三年计划”，而这个计划的重点，就是推动供应链数字化。
供应链全面数字化是利丰提升运作速度和创新能力不可或缺的一环。利丰认为，供应链数字化是在高度数字化市场的致胜关键，由产品开发、物料成本计算、样本设计至确定生产最终产品的生产程序，利丰致力将供应链上所有主要程序数字化。
事实上，利丰集团的主要优势在于能够把供应链上各参与者凝聚在一起并结集数据进行分析。通过同步数据，可以对价格、质量、流动资金、库存和其他效率做出更好的决策。利丰透过向客户及供应商提供一站式服务，将会成为提供数字化平台的先驱。数据分析的配合令利丰得以为整个供应链创造价值。
一如以往的三年业务发展计划，2017年将成为利丰的投资之年。今年，利丰将继续投资基础设施及系统，以达成利丰三年业务发展计划在速度、创新及数字化方面的目标。冯裕钧表示，会额外投1.5亿美元用于推动数字化供应链的方面。
另外，作为实施新三年业务发展计划的第一步，利丰将会进行重组，并以两个分部划分业务，分别为专注于服务（供应链解决方案和物流解决方案）和产品（三个重点产品业务及在岸批发业务），两者各有个别策略重点及管理团队。
（分别进行供应链服务方案和贸易业务，是一个比较好的办法。把服务和贸易分开，专业化的发展。利用自己的自营贸易渠道优势来整合自身的供应链服务资源，通过供应链服务的效率来赚取更多的利润，这是一条自带流量的玩法。大多数企业不具备这样的条件。如果非要做对比举例，一达通，大家可以仔细研究。）
去年11月份，冯氏集团110周年庆典在广州举行，冯氏集团主席冯国经说：“数字化及互联网共同推动下，零售业线上线下结合的O2O全渠道营销模式将取代纯实体模式。这两大趋势对冯氏集团的发展尤其重要，驱使集团一方面通过创新，扩展新消费市场；另一方面将推动全供应链的数字化，打造“流动性供应链”，实现供应链的快速反应。”
利丰已经从贸易中间商逐渐发展成全面的供应链协调者。经过近百年时间，利丰完成了对于供应链管理企业必须具备的核心资源的积累。但是从其发展历程来看，供应链管理公司的壁垒建立需要极大的时间投入和经验积累，短期内无法打破和跨越。至于“供应链数字化”能否将利丰再送上一个新的台阶，这还需要时间来检验。
（利丰早已是供应链管理者的身份，长期形成的这条供应链管理渠道壁垒是相当强的。但这条渠道受到的挑战不仅仅来自于别的渠道，更来自于渠道内的流量本身。做数字化供应链这样的基础设施，对供应链管理的效率是否真的能提高，是有待验证的。
另外一个角度，供应链提高效率讲究标准化，标准化是否一定可以通过数据化连接的方式完成？抑或是需要在核心环节加入高效的人工组织来解决系统不擅长解决的非标化流程。
人的因素是最不可控的，但在应对非标化流程和场景时，人的创造力和应对通过合理的管理又是极有效的。
从人的角度出发，提高组织的协同效率，已经有许多企业在进行尝试，并取得了不错的效果，这方面有机会再进行阐述。）
前两天看到托比网张旭宁《中国跨境B2B行业发展报告》提到，大额贸易采购需求开始逐步变成临时性小额采购需求。这和利丰遇到的情况不约而同。
这种碎片化，零散化的采购模式，在直观的数据上，我们可以看到，虽然B2B还是绝对主流，B2C的采购比例逐年升高。这就导致了，传统的B2B交易模式受到了很大挑战。如何应对这种零散的采购方式，真正的做到敏捷供应链，唯有尽早的布局企业间数据化连接。
比如沃尔玛，其ERP以难用著称。这里说的难用，既包含了软件不好用，也包含了要求高，管的严格，管的细等等方面。但如果你作为沃尔玛的供应商，需要接进沃尔玛这套系统， 哪怕据说一个生手需要培训2-3个月才能使用，也得硬着头皮去用。为了订单，不用也得用呐。
但这样的以核心企业ERP做企业间连接的方式，是不是真正高效的方式。这样的连接方式，是否真正能解决所有的信息合规和进度跟踪，是不是还是有很多孔子可以钻，是需要打个问号的。
并且关键点在于，这样的系统，对核心企业是有很大帮助的。但其实对核心企业的上下游，不管是供应商还是客户，都是出于被迫而用，说白了，这是一种不平等的系统。
有人说，做SAAS吧，用SAAS为切入点来做供应链的连接。这两年做SAAS的呼声非常高，这样的去中心化企业连接工具，是不是可以解决上述ERP的问题。真正的让供应链中的企业都可以解决一些问题，逐步提高整个供应链的运转效率。
记得去年拜访的一位老总举了个新模式，新方法d 例子。
有两家一模一样的隔壁工厂，其中一家老板很勤奋但是保守，十年过去了，还是自己去亲力亲为的做所有的事，管理工厂，接订单，发货，收款，忙到要死，生意却越来不好做了。
而隔壁有一家老板也很勤奋但是持续进行创新。通过加强管理模式，引入了合理的管理流程，通过系统化流程改造，提高了生产效率，通过各种渠道的外部拓展（忘记有没有电商渠道了，嘿嘿），获得了大量的新订单和新客户。
十年过去，第一家老板忙死却每况愈下，第二家老板，每天喝喝茶，生意扩大到了原来的十倍。
这虽然是个道听途说的例子，但我丝毫不怀疑其真实程度。我们既然看到了趋势和方向，就不能掩耳盗铃的得过且过，新方向的探索必然是坎坷的，甚至失败的。但这些积累的经验和试错的成本是一个企业必须花的学费，也是一个企业必须经历的过程。
我们都看到淘宝成功了，其实很多人都没注意到淘宝网之前马云也试过20、30个模式，都没有特别成功。最终找到了服务中小企业电商这么一条路。看别人的成功意义是有限的，只要大方向不变，沿着既定的方向去试，试出来的经验才是体会最深刻，最有价值的。
应对碎片化的供应链管理需求，通过系统化，数据化的反馈来提高解决效率，以适应不断变化的供应链需求，这可能是一种可行的办法。另一方面，通过小组织的协作，辅助一定程度的协作流程，是否也有可能是适应非标市场需求最快的办法。
利丰选择的应对是供应链数字化，究竟能否行得通，让我们拭目以待。
适合利丰的，不一定适合其他公司。适合服装外贸的，不一定适合其他领域。没有最优解，只有最适合的解。所以大家还是努力探索吧。
供应链管理是线上化供应链金融的核心基础之一，结合最近研究的方向，后续将有更多供应链金融相关的思考和内容推出。
