相信大家都有去过街头打印店，制作名片，打印门面装饰的经验，首先映入眼帘的可能是脏、乱，其次是服务态度恶劣等问题。
而据有关数据显示：在中国，从事印包产业的小企业有十五万家，大一点的企业也有四十多家。单从供给端来看，这是一个体量巨大的市场。但遗憾的是，现有的价值链体系却存在着以下问题：行业供给端高度分散，缺乏龙头；渠道层级多，竞争壁垒高，运行效率低；产品和服务质量参差不齐。
印包产业内的京东
多如牛毛的供给端让消费者无所适从，也让很多的工厂举步维艰。进一步说，产品从工厂加工、到初级代理商、再到门店，或者从淘宝收单再反馈给用户，是一条很长的消费链，这样就不可避免地会产生运营效率低和运营成本高的问题。
云印的张军向B2B圈表示：在云印出现之前，印刷行业呈现两端化：
一方面是中小客户所对应的街面点（如夫妻店、或者比夫妻店稍微大点的店面），它们所遇到的问题比较分散、缺乏标准化，直接导致供需端的信息不对称，形成“劣币驱逐良币”的局面（不知道同样的钱换取如何的商品），结果就是打“价格战”，用价格吸引流量，背后又缺乏统一的商品规格，那结果就是利润越来越低，质量越来越差的恶性循环。
另一方面，大客户对应的大工厂集中化，大客户对于品质、供货、价格等要素有近乎苛刻的要求，需要供应商不断在生产和技术上投入，形成了很高的成本门槛，被大客户绑死，无法拓展新的市场，从而进一步被压缩利润空间。这也是目前国内很多制造业面临的局面。
张军正是看到这样的市场弊端，怎样能使这个行业标准化和规范化，这是他首先不得不考虑的问题。那该如何标准化和规范化呢？
张军和团队用了近三年的时间，搭建起了针对海量企业，复杂流程服务的印包产业互联网智能服务平台，并通过ICS、ITS、IFS三大智能系统实现从需求沟通、产品报价、平面设计、稿件处理、订单分发、生产跟进、物流配送全流程在线化服务跟踪。
云印还打磨出了一套针对复杂服务性业务的高效可扩展的运营体系，前端负责多渠道获取及维护客户，针对专业客户和普通客户提供差异化服务，所有客户需求及跟踪通过订单在智能服务平台以标准化自动化的流程高效处理分发，后端接入大量优质供应资源，区域内采用少量核心供应商+适量的品类供应商分布策略，供应商通过系统接单，按需求生产交付，得以实现区域内集中生产，高效供应。
张军向B2B圈表示：云印正是运用这种极简层级的理念，一手抓用户，一手抓工厂。我们卖的是服务，而不是产品本身。我们给自己的定义，更像是印刷界的京东。
“水泥+鼠标”式的销售模式
由于张军考虑到线上只能提供连接的作用，该如何展示呢，印刷业还是注重材质等问题，所以针对此，线上的店是远远不够的，因为用户需要到线下店确定材质、样式等具体的参数，所以云印在线下也开展了服务点。
云印的线下服务点不止是一个展示的作用，还有辐射客户的作用。张军向B2B圈说：云印的服务点聚集在写字楼附近，这样方便我们的员工去做宣传。我们的员工第一周是不在店里的，他们需要走访附近的写字楼，掌握附近的公司数量，通过发名片让公司熟悉我们。因为我们将产能服务移到了云端，所以在我们的服务点是不需要安置设备的，这样我们就能租很小的屋子，就能节省出一笔很大的开支。在我们的服务点里只有样品，当用户需要参考样本的时候，我们可以提前联系，甚至可以上门让用户选择。我们采取这样的方式使得更多的用户接纳我们并相信我们，并逐渐成为云印的核心用户。我们就这样通过小店面灵活的特点，慢慢地将我们的平台辐射出去。
张军向B2B圈表示：我们发现，在印刷行业中，传统的印刷厂依然不可以取代，传统行业既有规律深刻。拥有互联网属性的云印不是去颠覆，而是去融合。传统行业更看重具象思维，更擅长解决点的问题，看重传统技术工艺和流程管理，这些问题解决形成了传统行业的门槛，这使互联网人在进入时遇到了最大挑战；互联网人善于抽象系统思维，讲究快速验证，建立标准模型，迅速复制放大，先解决主要问题，完善闭环逻辑，提升并发处理能力，如何围绕用户需求的最好满足，是所有工作的核心。
云印找到了让二者融合的新模式，即如何在围绕传统行业价值的核心和方式下，建立高效的满足用户需求的方式，不断融合创新。
对于未来的规划，张军向B2B圈表示，2017年云印将重点聚焦三个方向：一．进一步优化云印的智能服务平台，提高三大系统的运作效率；二．创新业务模式，培养打造更加专业的业务团队；三．进一步整合行业资源，促进产业联盟，合作共赢。张军表示云印将持续以互联网的方式推动传统商务印刷设计领域的发展，不断探索创新，把印刷设计服务做到极致。
