2015 年商务部在选择上海等 9 个城市开展内贸流通体制改革综合试点，出现了现代化、法制化、营商环境、制度创新、八仙过海、可复制可推广、一年出成果、管理体制、基础设施、标准化 ( 流通效率 ) 、两线公平竞争、综合执法体制、诚信体系、商业网点等关键词，但最关键的也是效率两字。
零售创新应该以效率为主导，流通改革也应该以提高 " 流通效率 " 为主旋律。生产效率是局部资源配置问题；流通效率是总体资源配置问题 ; 生产效率涉及人与自然的关系 ; 流通效率涉及人与人之间的利益再分配，这才是社会的本质关系。所以，流通效率高低直接决定着社会的和谐程度。
中国互联网的崛起以及由此延伸的众多商业模式，大部分都是舶来品，都能在国外找到师傅。但要在中国落地挂果，贵在细微之处能迎合本地环境。所以，当前成功的商业模式都是 " 国际化 + 本土化 "。
从 1994 年 3 月中国获准加入互联网至今，电商对我国店商有三波冲击：
第一波冲击以 " 引流 " 为主导，电商用便宜和便利吸引消费者，导致店商客流量减少，业绩下滑。但此时的电商与店商仍然是各自为阵。这一波冲击局部改变了消费者的购物习惯，并且由年轻人群向其他人群不断扩散。
第二波冲击以 " 支付 " 为主导，天上的电商越来越多地进入了地上的店商，两个阵营出现了交叉融合的趋势。
第三波冲击以 " 阵地 " 为主导。平台越做越大，流量越来越大，胃口也越来越大，从要人、要钱发展到要阵地、要地盘。先是抢占物流阵地，其后抢占铺面阵地。
零售业从来就不是 " 轻资产 " 的行业，当店商在业绩下滑的困惑和转型的纠结中逐渐放缓扩张速度或放弃已有地盘的时候，电商正在分区域抢占铺面地盘，中国零售进入了一个由电商抢占实体店地盘的 " 阵地战 " 时期。
国外 O2O 的经典定义有两个重点：一是线上向线下引流，给顾客更好的体验；二是数据化，可以用数据记录顾客搜索、浏览、比价、购买、评价等购物全程，为精准营销提供依据。
但在我国，O2O 首先是从线下往线上引流。从 2014 年 " 双 12" 推出减半促销活动，到 2016 年 7 月 14 日天猫超市高调宣称要做中国 " 最大超市 "，再到猫狗狂扔几十亿元补贴的任性对撕，顾客所获得的是短暂的 " 贪 " 与 " 懒 " 的快感，商家所实施的则是火烧两线的战术。
经过三波冲击，从市场份额来看，大致有一条二八分界线：电商与大型连锁集团合占 20% 的市场份额，其它终端渠道约占 80% 的市场份额，其中，电商的市场份额已经赶超连锁百强企业。
所以，大型连锁公司与电商平台是我国未来零售业的两大主导力量。但也不能忽视第三股力量，那就是私人小店。目前这些店铺大多数属于私人分散经营，未来通过电商整合、特许加盟等方式，有可能成为我国零售业的第三种主导力量。
在连锁店繁荣的缝隙中，传统小商店并没有被消灭，仍然遍布城市与农村的各个角落，灵活应变求生存，体现了中国小商人的高智商。连锁企业、电商、私人小店也许就是我国零售业未来发展格局中三分天下的三种主导力量。
我以为 " 新零售 " 的核心有两个方面。一方面要迎合移动化的消费者需求，连老伯的烤红薯摊用微信、支付宝支付都可以优惠了，我们传统的零售商如果不再做些改变，确实是没有希望的。如果没有消费的推动，外力的推动，这个改变的进程会比较慢，资源浪费也会很严重。
所以，包括阿里、京东、携程……也可能还有其他的公司渗透到线下各个领域。这是一件好事，是引领社会进步的表现。
一切根本性的改变都源于移动化。移动化使零售业的核心战略发生了根本性的转变，过去是店铺的位置，后来是顾客的位置，如今是活动的位置。我们要满足的是移动着的顾客需求，所以，如果不能实现线上与线下的有效融合，那就没希望。
阿里提出新零售，与线下实体企业合作，其实是想把原来画上去的树叶与树荫变成真的树叶与树荫，并且进一步拥有树木与树根。
但仅仅有互联网思维、有资本、有人才，有资源还是远远不够的，所有创新与融合，最终能否持久，关键是看效率。如果效率未能提升，用促销与补贴单纯迎合消费需求，是万万不可持久的。所以，新零售的另一面就是 " 效率 " 两字。
盒马鲜生在这方面是一个移动化与效率化的典型案例。
盒马鲜生的创始人侯毅，在入职电商之前，是小业态精细化零售企业的物流主管，也曾经创办过电商，但由于所在企业被集团内整合而未能实现自己的电商梦。2007 年以后进入著名电商企业继续主管自己擅长的物流营运工作。
所以，盒马鲜生在物流上的领先是很自然的事情。盒马鲜生之所以能在整个 2016 年乃至 2017 年不仅能聚焦行业关注点，还获得了政府有关部门以及国有的商业大集团的青睐，其主要原因是：
定位比较清晰。侯毅说，盒马鲜生是基于实体门店的生鲜电商。这是一种用互联网思维去重构实体门店的运作思路，所以，迎合了特定消费人群的需求，并由此扩散到更大的消费人群，结果导致铺面营运应接不暇，不得不用前段厨房、合作配餐、库配等方式来解决供需矛盾，并提升两线融合的配合效率。
营运颠覆传统。盒马选择的是一个张开大嘴的 " 大动物 " ( 河马 ) ，这不仅从形式上来说完全不同于以小狗小猫小牛为标志的电商 " 小动物世间 "。人家都是小动物，唯有 " 盒马 " 是大动物，人家都说 " 生鲜 "，侯毅就来个颠覆，叫 " 鲜生 "。
按照他创业规划时期与我沟通时的说法，他是用多维打单维，或者说，是用六维打五维、四维、三维。做超市，做食材的零售，最初是做 " 干货 "，即包装食品，这是一维，后来做生鲜，这是二维，再后来做餐饮，这是三维，接着做电商，这是四维，五维是两线融合做引流与导流，在此基础上才能做 " 精准推送 "，这也就达到了经典 O2O 定义中购物全程数据化的目标。侯毅之所以在第一家店开张的时候坚持要采取：支付宝 +APP+ 非现金支付的方式，也就是为精准服务，这又是对我国现有的 " 毛估估 " 会员制的颠覆。
上下配合有效。线上线下有效配合，对实施全渠道或 O2O 的企业来说，是个大问题。虽然盒马在两线营运的配合上也存在效率问题，但从顾客体验来说还是做得井井有条。这得益于前台与后台、人工系统与信息系统、物流系统与销售系统等各个方面的优化组配。
这包括：生鲜蔬果预包装；电子标签；店内前后台物流传送系统；快捷的派单与拣货系统 ; 较高的到家配送费用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不仅具有线上运作的经验，更有线下营运的多年实战经验，正因为他自身就是一个 " 两栖零售人 "，才会有盒马鲜生的 OAO 的成功发展。 ( A：AND )
讲到 " 平台 "，大家基本上都是讲线上平台。其实，零售业最初的平台就是 " 货郎担 "，这是 " 肩膀上的平台 "，一个这样的平台能养活一大家子。后来有了店铺，前店后工场，生意可以做得更大，再后来有了百货公司，集合 " 全球百货 "，使百货公司变成了品牌商展示与销售自己产品的一个平台。
如今，百货业不景气，说 " 出租柜台 " 做二房东的方式不好，其实，做二房东的百货，国际上有的是。关键不是由谁来做，关键是有没有为顾客设计好产品与服务的组合。购物中心是比百货更大的一个食物平台。在另一方面，还有批发市场则是商品集散的平台。
这些虽然都是传统的平台，但如果没有了这些传统平台，现代的很多平台也就玩不转。如果没有进口海鲜的批发市场，盒马鲜生能如此快捷的实现供货吗？不能。所以，只讲网上平台，是不全面的。
到如今，大家都想把自己的生意做成平台，从平台中获利，这样的想法其实是不现实的。
未来零售业大致可以分为三类：
第一类是做平台的，线上线下融合，把各种类型的商家吸引过来，熙熙攘攘，热热闹闹，各取所需。
第二类是专注于产品供应链的，具有很深厚的产品设计与开发能力，具有广泛的供应链合作关系，能将供应商 " 召之即来，挥之即去 "。
第三类是用供应商的产品在平台上做生意的人，大部分商人就是这种类型，他们只要合规经营，也能获取体面的收益。当然，这也不排斥一、二类企业的相互融合，但毕竟各有自己的功底。
平台只是一个形，产品与服务才是神。如果连产品与服务也做不好，还谈什么平台与新零售。
前面谈到，新零售的另一面是效率为本，烧钱总是有限的，提效才是根本。大致有三个途径：
一是优化，如营运与物流的优化，内部组织架构与人事的优化，卖场商品与服务的优化，信息与管理流程的优化。
二是转型，把传统的模式转型为新模式，如大卖场的货架会减少，活动区会增加，餐饮区会扩大，大卖场以后可能变成以食为主的 " 餐饮集市 "，再如便利店，有可能从当下以售卖商品为主的店铺转型为 " 服务站 "，成为服务 " 固定的流动客 " 的一个实体平台。
三是拓展，在原有业务基础上，通过用户资源的共享，不断延伸品牌与业务，如做桶装水的开始牛奶、绿植、蔬菜、大米、休闲旅游、团购配送等等。快还是需要的，应该是指 " 不断迭代 "，用更有效的系统、技术、方法去执行，消灭库存也是提效的重要表现，而且对 " 以进场费为主导 " 的传统零售商来说还是对电商来说，只要做零售，如果既能有巨大的销售，又能有效控制库存，并实现高效率的分送，那就是具有新效率的新零售。
我觉得，对 B2C，就是对不太成熟的消费者来说，讲点故事，还能奏效，所以，我们的商人都用惯了 " 故事情节 "，用故事去迷惑消费者。单随着消费者越来越成熟，消费者也越来越趋于理性，单纯的故事已经不能打动消费者，内容、场景、价值才是最根本的东西。即使在粉丝盛行、网红盛行的年代，也有各种各样的粉丝，也不是 " 一呼百应 " 的主。
对 B2B 来说，大家都有市场价值的判断准则，一切都非常理性，讲故事忽悠投资人的时代已经基本结束。更何况，对实体零售商来说，讲故事本来就不是他们的强项。对实体零售商来说，在合作过程中，有三点特别重要：
与缺乏外部流量的纯电商合作要特别谨慎。很多创新其实都是基于 " 伪需求 "，在伪需求基础上延伸出来的新业态、新业务，是不可能持久的。从 O2O 行业的死亡名单就可见一斑。
对自己拥有良好业态但缺乏资金、技术、市场推广经验与实力的公司来说，与实力雄厚的电商平台合作甚至被兼并，这对创业者来说也是一种很好的结局，把自己的创业成果通过资本介入而实现价值，创业者可以选择退出，也可以再更大的平台上继续经营自己锁创立起来的事业。
对拥有资源，但缺乏创新与良好机制的国有商业集团来说，通过外部力量的冲击使自己变得更有活力，更贴近市场，哪怕被新进入者控股，实现国退民进，也是最好的选择。
任何合作，都要端正心态，以一种开放的心态去接受来自市场的合作伙伴，共同推进高效率零售新生态的形成，才能共享合作的成效。
生鲜小店与便利店等小业态，具有很大的想象空间，尤其是便利店大家总感觉可以做更多的事情。
但事实上，便利店在我国并不是一种主导的零售业态，仅仅是一种补充业态。至于在社区，也不是所有的社区便利店都有良好的经营业绩。社区商业最基本的功能还是解决消费者的 " 吃饭做菜喝汤 " 问题。以此为基础，再适当配置一些居民迫切需要解决的服务问题，如老年人居家养老的餐饮问题，生死问候问题 ( 单身老人，如果没有人问候，啥时候亡故都不知道，这是一个社会问题。政府与企业要合作破解这个越来越严重的社会问题 ) 。
便利店作为一个实体零售业，除了提供守株待兔式的便利服务外，还可以借力互联网平台来扩大自己的生意，也正式由于这个原因，淘宝、京东等大平台都试图与小杂货店结盟，建立起小业态的 O2O 联盟。我觉得，这件事如果做得好，能使我国零售业有一个根本性的转折。
我国目前已引进国外几乎所有的零售业态，但走街串巷以后发现：发达国家无论大店还是小店，都显得商品琳琅满目，服务彬彬有礼，环境整洁舒适，但我国零售业大小店铺之间，传统与现代之间，城市与农村之间，差距实在太大。通过大平台带动小店铺的融合，有可能彻底改变小店铺的杂乱面貌。这将是中国零售业继连锁化、移动化之后的第三次革命。
小业态在国际上有很多成功的经验，在国内也有一些成功的案例。如安徽合肥的 " 生鲜传奇 " 的创始人王卫，就主张发展社区型生鲜小业态。
我国超市经过 20 多年的发展，早已呈现出差异化格局，业界普遍认为生鲜化与餐饮化是基本的发展趋势，但具体如何实施，有待实践探索。
由于食物结构与制作方式不同，国内外的超市面积有所差异。我们发现，从前最赚钱的标准超市 ( 300-500 平方米 ) 已经开始亏了，也许是租金高，也许是空间不够，粘性差，可有可无，所以难以吸引顾客。那么，在中国，到底多少面积的超市更有发展前途？
以下为几位行业大咖的观点摘录：
乐城股份总经理王卫认为，开小业态，发展不错，比标准店小，比便利店大，类似上海从前开的伍缘折扣店。但是王卫的店更注重生鲜品类与休闲品类，亲近客人。
城市超市总裁崔轶雄则表示，最麻烦的是 500㎡的店，建不了厨房，讨好不了顾客的口感，粘性差就没前途，至少得有 1000㎡的面积。
联商网新零售顾问团成员张陈勇表示，1000㎡的精品店，强化鲜食的超市有前途。国外确实有很多小店，但是中国人口多，2000㎡的社区店还是不能满足消费者的需求。
雨润集团王剑峰认为，小超市或便利店不受电商影响，反而能有大发展，甚至利用电商与周边的居民互动，1500㎡左右 " 不大不小 " 的店最危险。
联商网调查显示：34% 的行业人士选择 1000-2000㎡的店铺；300㎡占 25%;2000-5000㎡占 17%；500㎡占 14%；5000-10000㎡不到 8%。
上述数据可以得出三个结论：
第一，不看好超市大店，主要是大卖场和综超 ( 大卖场 6000㎡以上，综超 2000-6000㎡ ) 。
第二，普遍看好小业态，但到底是 300㎡还是 500㎡有争论，有待实践。
第三，1000-2000㎡的店铺有人认为是未来的主力店，但也有人认为还是小业态、小商圈的社区小店更有吸引力。不过，由于中国地域广袤，消费差异巨大，各种业态都会有一定的生存空间。
生意如树，树根是本，树干是体，树叶是形，树荫是果。有些生意人画了一颗大树与树荫，看起来还很像样，但毕竟不能像真树那样扎根泥土，吐纳呼吸，茁壮成长。零售的平台靠颜料是画不出来的，得靠零售人的心血去培育树木、树叶与树荫。那才是新零售的本质。
