编者按：4月9日，笔者与蜀海供应链管理有限责任公司COO龚力在北京深入的交流了一下，通过与其交流，发现蜀海供应链的业务模式，值得B2B行业进行借鉴学习，笔者今天就针对蜀海供应链，与大家探讨一下，自营型的B2B 核心竞争力在哪里。
蜀海供应链是国内餐饮连锁集团海底捞下属的餐饮食材B2B公司，其业务模式是基于海底捞自身标准化的中央厨房系统，为连锁餐饮提供一站式的初加工&深加工食材供应，具体来说：蜀海对上游供应商集中采购，通过自有仓储及中央厨房系统，对部分食材进行分拣，初加工及部分深加工，将产品标准化，半成品化，用户可在蜀海自有的B2B平台上下单采购到这些商品，用户线上支付后，蜀海通过第三方冷链物流进行配送交付。
蜀海供应链成立于2009年，但是真正以B2B的模式对外服务时间，仅仅只有一年多一点，其产品主要是以生肉制品、水产品、调味料、酱料产品、净菜产品的生产加工和配送为主的业务，目前平台上有三千多个SKU，基本上满足了餐饮门店对厨房采购的一站式需求。
蜀海供应链的中央厨房目前覆盖覆盖：北京、上海、郑州、东莞、武汉、西河、西安7个城市，另外还有多个城市正在建设当中，从服务规模上，目前服务国内1000多家连锁门店，北京是核心市场，现阶段覆盖80多个连锁品牌600多家门店。主要是以连锁餐饮、机关，学校等集团客户为主。目前月度营收在7-8千万左右流水，预估到2017年底交易额会翻翻。
从平台的商品价格来看，虽然食材经过加工，但是由于其是集中采购，而且中央厨房相较于餐饮门店人力成本的最大化利用，对比门店自身的人力成本，其商品溢价并不是很高，这就有点像集中仓储统一配送的物流模式一样，通过中央厨房的集约化生产，在保证了食品安全的同时，极大的降低了餐饮门店自身的人力成本，帮助客户提升采购及后厨作业效率。
1、自带流量：
美菜是从0起步的新互联网公司，初到市场，没有市场基础，也没有流量，需要从头起步，仓储物流到客户培养，前期市场教育和沉没成本巨大。
蜀海供应链是依托于自身母公司海底捞的连锁门店中央厨房需求而生，所以，蜀海的供应链从成立之初，就有一定的基础流量。保证海底捞的供应同时，再进一步对相关连客户提供服务。
2、提供增值服务：
美菜的业务模式，是通过自有仓储物流体系，将食材进行初步的分拣，并对部分食材进行筛选和洗净，并未针对B端客户的个性化需求进行增值服务。
而蜀海的中央厨房，只要客户有相对应的需求，可以对食材进行深度加工，形成半成品。这就意味着，对食材加工的程度越大，其附加值也就越高。
3、服务对象：
美菜：服务于中国一二线城市的小型餐饮门店，以及部分to C 消费者到家服务。
蜀海：服务于国内一二线城市的餐饮连锁、学校、机关食堂等对食材加工有特殊需求的集团客户。这类客户的好处是合作基本上都是签订长期采购合同，从而在原料价格浮动的情况下依然保持相对稳定的出售价格。在这里值得一提的是，目前北京7-11的便当，也是由蜀海的中央厨房承接加工。
对于笔者对蜀海现阶段为什么不重点为中小餐饮客户进行服务的疑问，龚总告诉笔者，蜀海也做过一段小B客户,但是发现小B对价格敏感度非常高，而且小B的成本核算，是不计算店内老板和老板娘夫妻两个人的成本，另外小B客单价较低，利润很难覆盖掉其为其服务的交付成本。多重原因，导致小B粘性太差，不能够发挥中央厨房服务优势。
坦诚来讲，一次的交流，很难对蜀海供应链现阶段的业务模式，业务生态深入的了解，但是与龚总的沟通上来看，目前蜀海供应链自身的定位仍然是在于一站式的餐饮食材供应链B2B平台。
由于餐饮行业对品牌的认知度不高，所以在自身不具备加工和生产能力的品类上，平台要针对客户规模化的市场需求，向上延伸开发相对应的ODM&OEM产品，并通过自身巨大的交易流量，提升自有产品的交易额。
从消费行为上来说，随着经济水平提升，消费到达一定阶段，一二线城市家庭在家就餐的次数越来越少，自己做饭的次数越来越少，中央厨房对食材的标准化，产品化，品牌化价值就越来越明显。所以，蜀海的中央厨房模式与其为餐饮门店提供一站式的交易平台，其未来的价值，更是围绕着消费者的“吃”打造更深度的服务场景。
我们举个例子：早上上班，消费者在单位楼下7-11店内买了一个便当当早餐，中午的时候，和同事在附近的饭店吃饭，晚上回家，到家门口楼下的超市，买了四个已经切配好的净菜和一盒果盘，回家直接制作成菜。虽然消费者在不同的场景下消费了这些商品，但是这一些的服务：便当，饭店内的食材，以及楼下便利店初加工好的食材，都是由蜀海通过自身的超级中央厨房统一制作好的成品，这样的集约化价值，不单单是在商业上，其社会价值也非常明显。
如果单纯的理解B2B为线下订单线上化，而B2B平台只是为上下游提供信息交易和服务平台，我觉得很难有独特的竞争力，因为线下存量已经是高度竞争的市场环境，传统供应链的效率已经非常高，虽然自营平台可以通过压缩层级，集中采购，集约化配送提升供应链效率，降低物流成本，从某种意义上，这类自营模式除了规模，好像没有什么竞争壁垒，最后的结果必然是马太效应明显。
而且目前来看，纯粹的经营标品，大众化消费品类，自营平台的盈利会非常的困难，因为平台提供的产品并不具备独家性，所以想要获取小店订单，唯一的竞争力只有极低的加价率，这就导致平台盈利是个遥遥无期的事。
所以自营型的B2B，不仅仅要提升效率降低成本，更要为客户提供独特的增值服务价值，这种价值一定是相较于其他平台独有的，而且是不具备复制性的优势，就像蜀海供应链一样，自有菜品研发团队，为客户提供独有的产品，而且在供应链上，不是单纯的做为商品和信息的搬运工，而且还提供了深度的增值服务，从而获得交易溢价。
当然自营平台也可以考虑向下控店，垄断门店采购权，但是这种模式，需要极高的便利店运营能力，相比较起来，自营平台开发自有专属产品，更是一个比较靠谱的选择。
而且从零售的角度来看，现阶段不论是日本三剑客（7-11，罗森，全家）还是全时等这类重装便利店，主要的利润来源仍然是大量的自有研发产品（便当，饭团，寿司，关东煮，包子烤肠等），而标品销量虽然很大，但是商品加价率却无法满足门店的利润需求。
可以预见的将来，快餐和便利店之间的竞争会越来越明显，零售与线上O2O之间的融合也会越来越快，这就要求自营B2B平台，在满足畅销品供货的同时，通过推广和开发自有产品，只有通过对商品做增值和升级，才能够实现自有商品的独特竞争力，实现商品利润结构的提升。
