先说问题，就营销组织结构设计中出现的常见错误，概要描述一下。
问题一：纯粹的销售组织
在营销模型中，我们阐述了营销的四大活动：Sales、Marketing、Service和CRM。营销组织结构设置中，一个常见的问题是，只有销售组织，没有充分体现其他职能，特别是Marketing职能。如果用一句话描述Sales与Marketing的关系，可以概括为：Sales为的是今天的业绩，Marketing为的是明天的业绩。Marketing弱，就是为明天做的少，其结果自然是增长乏力。我们看到很多的企业在进入某一个台阶后多年停滞不前，很多时候的原因正在于此。这一个台阶，从收入规模来说，制造企业常常在1-2亿左右，服务业则2000-3000万左右。当然，这个数字并不绝对，我也看到一些企业做到了几十个亿以上，却几乎没有Marketing，这通常是有明显的行业属性和社会属性，如矿产、房地产、带有某种垄断属性，以及通过兼并收购的“大而不强”的企业，包括上市公司。
一个企业的营销组织，如果今天面临的销售压力太大，则往往会重视Sales多过Marketing。甚至不仅是Marketing，其服务职能也往往很弱，反映出来就是组织是不完整的。而恰当均衡的组织结构，需要保障四大营销活动的有效开展，它们应是均衡的。
问题二：四肢发达，头脑简单
这样说其实是客气了，我常常见到有些公司的营销组织结构，只有四肢，完全没有大脑。
什么是营销的大脑？我称之为“营销中枢”，它具有三大职能，简单描述就是：（1）做什么及怎么做；（2）保障做好；（3）未来持续做好。
第一点“做什么及怎么做”，就是市场策划，包括产品策划、行业策划、区域策划及专项策划（如重大项目策划，营销活动策划等）。第二点“保障做好”，包括销售支持和营销管理，销售支持的主要职能包括订单的全流程服务（投标、交付、报价、回款等），以及销售数据的统计和分析；而营销管理则包括计划管理、项目管理、绩效管理、薪酬管理、例行管理机制等。第三点“未来持续做好”，指的是能力建设，不仅包括培训，还有招聘调配、晋升淘汰、后备干部梯队建设等。
就拿最简单的培训机制来说，也不仅是培训课程的实施，它包括四大体系：课程体系、讲师体系、评估体系与应用体系。课程的设置当然是基础，这无疑是重要的。讲师的认证与提升也很重要，毕竟培训需要讲师去完成。还有对课程实施效果的评估，尤其是学员学习效果的评估。而最重要的，则是应用体系的建设，我们很多的培训，其“鸡血”效果过于短暂，往往是“听了激动，看了感动，回去不动”。如何让培训的内容进入实践环节，并取得成果，才是最关键的。
问题三：主维度出错
营销组织结构的划分，通常有四个维度：产品维度、区域维度、行业维度和职能维度。即分别按照产品类型、区域分布、客户行业、以及对应的职能来设置营销的组织结构。职能维度与前三个维度不同，它们通常是并行的。以前三个维度来看，不同的公司采用划分的方式差异很大，有的按产品划分，有的按区域划分，有的按行业划分，又或者是它们的组合（即矩阵结构）。普通的矩阵是两维的，也有复杂的三维矩阵的案例。但即使是矩阵结构，通常也有一个主要的维度。
在我的管理咨询实践中，我发现大家常常犯的一个错误，是按照行业维度来划分组织结构。不是说不能按行业划分，而是要由你的战略和业务特点来决定。按行业划分结构的原因，通常是该公司的业务是逐步扩展的，即从一个行业走向多个行业。按行业划分组织结构，通常不是好的办法，原因在于行业的波动性往往比较大，尤其是周期性行业。
案例：
我的一个客户，他们的主要产品是大型机械设备，当时就划分为三个行业事业部：矿产、钢铁、电力。结果因为外界环境变化的关系，业务人员需要频繁地在各事业部之间调动，也因此往往出现人员青黄不接的局面。后来我和他们说：“行业的需求往往是大幅波动的，而区域的业务总量则是相对稳定的。”后来他们的营销组织结构调整为以区域为主，人员也慢慢稳定下来。
对于矩阵结构，大家常常觉得管理很复杂，甚至很多管理专家也这样认为。这其实是一个误解。我们看看医院、学校、政府，都是典型的矩阵结构，尤其是医院，护士、麻醉师、化验人员与医生之间，就是矩阵结构的关系。护士的上级是护士长，对应的部门是护理部，医生并非其行政领导。护士也好、医生也好，也没有因此有多大的困惑。护士有上下班，病人却没有，但我们很少听到因为护士的上下班导致耽误病人治疗的情况。试想一下，如果我们的销售人员，也需要经常相互交接，会出现什么样的情况呢？看来这点我们还是要向医院学习。
对于多产品、多客户群的企业，矩阵式结构大概是唯一有效的解决方案，否则必然造成组织的割裂和资源的浪费。这个话题比较大，其中还涉及到另一个话题，即管理的编织，此处暂且略过。
问题四：泾渭分明
组织结构是否该边界清晰，职责分明？如果是这样，那“无边界组织”、“首问负责制”又是什么意思？其实组织结构就像屋顶的瓦片，它们一定有部分重叠在一起。因为天气有刮风下雨，外界的环境也在不断变化。泾渭分明的组织，即使今天看起来很完美，任何的风吹草动就免不了出现裂痕和漏洞。
那么组织结构中，交叉的部分该如何处理？又该谁负责呢？这是一个麻烦。遇到这个问题，我常常会问：“地下有一片废纸，该谁捡？”是负责的卫生工人吗？如果是这样，是不是其他员工可以“视若无睹”？我想，“谁看到谁捡”才是应该的吧。对于组织中职能交叉的部分，我们唯一的判断依据是成果，即谁来完成能够最好地保障成果，所谓“能者多劳”是也。当然，我们也不能让“能者”累死，所以我们不能设置一个边界完全模糊的组织，边界的清晰度应是恰当的。这又回到了一个老话题：管理是技术也是艺术。
组织结构该如何确定？其中的要素是什么？从根本上说，组织结构是为战略服务的，组织结构需要匹配战略的要求。同时，组织结构需要支撑和保障业务流程的顺利运行。因此，决定组织结构的要素有两项，即战略与业务流程。因为业务流程也是由战略所决定，所以从本质上说，战略决定组织结构。
因此，战略的调整就需要组织结构的配套，依据老的组织结构来实施新战略通常难以成功。具体到营销的组织结构，自然是由营销战略所决定。而围绕战略的业务流程再造，也一样会对组织结构产生影响。
具体说来，营销组织结构的设计又该如何呢？这需要考虑以下几方面的内容：
营销本质上就是做两件事情：一是找到机会，二是抓住机会。前者是战略，后者是组织能力。组织结构是组织能力建设的基础。组织结构的设计，必须能够有效支撑战略执行。一般而言，对于新产品新业务的市场拓展，我们需要设计相应的组织结构，老瓶装新酒往往行不通。
B2B营销组织结构设计的维度，通常有按产品、按区域和按行业（客户群）三种。主维度的设计，与业务模式有关。对于单一产品类，或者单一客户群的企业，主维度设计通常是简单的，我们在此略过不提。我们重点讨论的是多个产品（服务），同时又面对多个客户群（行业）的状况。
一般而言，如果企业有多种产品，每种产品对应的行业也不同，这种情况下将使用产品维度作为主维度设计，多元化的公司常常如此。这时企业往往采用事业部制甚至子公司的方式，最典型的当然是通用电气（GE），GE旗下就包括医疗、发动机、金融服务等子公司。
如果企业的多种产品，同时每种产品又对应了多个不同行业，我们一般会建议营销体系以行业维度设计，这样可以对客户提供统一的解决方案。现实中很多企业的发展历程，是围绕某一类客户不断扩展自己的产品线，这种情况下一般采用这种设计。要说明的是，营销体系按行业设计时，并不代表生产（运营）和研发也要按照行业设计。
还有一种情况，就是区域性较强的企业，则一般按照区域作为主维度。比如强调驻地化服务，运输成本占比大的企业。
当然，还有一种企业，在两至三个维度上同时展开，这种类型我们一般称为“矩阵式结构”，像IBM、华为这样的企业采用的就是矩阵式结构。从长远来看，多产品、多客户群的企业，本质上一定是矩阵结构，只是主维度有所侧重而已。企业的价值主张中，最根本的还是以客户为中心，所以主维度的设计，一般偏向按行业进行组织。
要特别注意的是，主维度的划分与公司规模密切相关。对于中小企业，尽管看起来是多个产品，因为其产品的关联度很高，在大的企业中往往会被看作是一个产品类，这时可以采用简单的按行业或区域设计营销组织就可以了。
前文已经描述过，营销组织需要有一个“大脑”，即营销中枢。其核心职能包括市场策划，营销管理和能力建设三方面。中枢是否强大，将很大程度上决定营销能力的高低。营销中枢的设置，可以根据企业的发展需要，分为几个下属部门，如营销策划（解决方案），销售管理（支持），营销培训等。
无论营销组织结构的主维度是什么，企业都需要市场策划职能，这是解决营销“做什么”的关键。市场策划需要围绕客户（行业）展开，即围绕某一特定的客户群，打造创新、领先、差异化的解决方案。这一职能也是提升企业竞争力的保障。很多企业因为没有专门的围绕客户的解决方案组织，从而导致内部组织的不协调甚至割裂，极大地影响了其竞争能力。
营销管理职能，本质上是保障“做好”的机制和职能，如例行管理机制，费用管理，薪酬绩效管理，订单处理与跟踪等等。
能力建设，则是保障营销能力能够逐步提升，包括招聘调配、晋升淘汰和培训培养等。当然广义上说，市场策划也是能力建设的一部分。
如果说策划是“做正确的事”，那么营销管理是“把事情做正确”，而能力建设则是“未来继续做正确”。这三种职能的有机配合，将有效推动营销能力的长期不断提升，发挥“中枢”的价值。从企业内部的配合来说，市场策划主要与战略与市场、研发部门接口，提供恰当的有竞争力的方案；营销管理职能主要与生产（运营）部门、人力资源部门及财务法务部门接口，围绕的是订单处理与人员管理；能力建设职能则主要与人力资源管理接口，着重员工长期技能提升。
营销中枢的三大职能，有效融合了短期和长期的要求，在保障当前任务的前提下，着重从战略高度和未来发展，全面打造和提升营销组织能力，并进一步推动企业竞争力的持续进步。
