“翻牌”100万家夫妻老婆店，这个数字意味着什么？
首先，很“夸张”。
凯度早前发布的关于中国夫妻老婆店数量的推测数字是600多万家。尼尔森的推测数字则是300多万家。
京东5年100万家便利店计划就是要“收编”整个夫妻店市场的10%-30%的份额。
而中国当下严格意义上的连锁便利店店铺总数才8万多家。
一些业内人士称，100万家便利店如果按现在平均值，每日流水3000元算，一年就是1万亿元。而按京东的计划，农村市场就要开50万家店，那么，根据现在的５亿多农村人口总数，也就是每千人拥有一家京东便利店，每人每天要消费3元。
这样的数字在全球没有先例。便利店发达如中国台湾，高值也就是每两千人一家便利店。
所以说，要实现这个开店数字是有难度的，是开创性的，也可能是5年难以实现的。
那么，假使京东无法实现这个开店数字，可不可以说京东就毫无市场影响力了？
肯定不会。
《商业观察家》发布“京东要翻牌百万家夫妻店”报道后，一个晚上，就有近200家小店业主，或拟开店投资者前来咨询。之前《商业观察家》的加盟留言咨询的最高记录是10家。可见京东的市场机会点、时机抓得很好，京东的市场号召力也很好。
一家本土连锁便利店企业创始人这样告诉《商业观察家》：“我觉得刘强东的眼光非常好，当下市场，城市处于社区便利店向城市便利店的过渡期，在农村，则处于夫妻老婆店向农村社区便利店的过渡期。京东正好踩在农村便利店向社区便利店的一个过渡过程中。刘强东是在试图把农村便利店跟社区便利店做一个沟通，他说京东每个村都要去开一家便利店，就类似于供销社的类型模型再嫁接互联网的模型。这种模型在一线城市、大城市挖到金子比较难，对大城市的影响很小，但对农村市场的影响会很大。因为京东最擅长的是物流，这是我们线下零售商当下所无法克服的部分，京东现在能够到达村里，我们不可能现在就延伸到村里，京东可以把个人用户‘划出’了一个小集群的用户，这非常厉害。”
《商业观察家》则认为，未来，京东在这个便利店市场有三个重要竞争力。
一、覆盖全国的成熟物流仓配体系，这个是长周期投入积累而成。也就是说，京东的货是现成的、仓配是现成的，其在全国开便利店后，能实现相对低成本的快速配货、布局。不用再像当下便利店企业这样，要进入一个新区域市场，得建仓配，布局周期很长。
二、采销规模优势。零售业是拼规模的行业，有规模就有现金流，现金流再投资能产生大量利润，像沃尔玛现金流再投资收益能占其一年利润4-5成左右。有规模就能向上游要价、要账期。有规模就能向下游覆盖渠道密度，尽可能掌控消费者终端数据。
三、价格优势。在物流体系、规模优势下。京东的出货价格优势在未来可能会表现得越来越明显。
在京东大力投入，提出雄心勃勃的市场计划后，其可能改造“市场面貌”。
“市场面貌”改变的可能方向，一是加速市场对夫妻店的“收编”，二是“激励”便利店市场的整合。主要是低线市场的松散型加盟便利店（FC）市场的整合。
这类型便利店主要经营快消品，没有多少自有商品，无法供应保质期短的鲜食业务。也就是说，在商品层面，这类型便利店是没有“竞争门槛”的。拼得是物流、规模后的成本、效率，以及门店布局。
但当下低线市场环境下，京东的规模进入，凭借京东的品牌号召力、物流优势、采销规模体量，以及无加盟费、零管理费、零培训费等加盟政策。那一家企业对便利店投资者更有吸引力？
现在很多资本也已经进入了便利店行业，一旦便利店企业无法实现更快扩张速度，资金也会朝企业间横向整合方向去推动，以降低成本、减少竞争、控制风险。
京东的进入也可能“激励”单个企业寻求商品差异化表现，比如打造中央厨房，供应鲜食，打造自己的商品开发能力。
甚至，在更大的快消品市场内，京东如果成功对夫妻店进行整合，其采销体量、物流网络将可能形成“压迫性”，就像沃尔玛曾在美国市场做得那样，凭借率先布局完成的畅达全美的物流配送网络，以及“天天低价”来“改造”市场。
所以，在整个快消品市场，京东的更大力度的进攻举措，将可能“激励”市场“融合”，无论是线上与线下，还是线下之间。
京东直接翻牌夫妻店的举措，某种程度上看，也可能意味着快消品B2B市场门槛的进一步提高，进而，创业公司可能机会不多了。
快消品B2B要实现对批发市场、经销环节的替代，就要尽可能多地实现商品SKU数供应、配送效率和规模体量。
创业公司当下的问题是，要实现多品类供应、配送效率，就要搭建仓配体系，这是一个长周期的投入、建设过程，现在还有这样的窗口期吗？
如要实现夫妻店的覆盖密度，可京东更具侵略性地开始对夫妻店直接“翻牌”。要如何竞争？
实际上，资金层面对这个领域的关注度也已经下降。《商业观察家》接触到的情况是，早前热心此领域的一些投资机构很多已经转向看其他板块了。
这个市场正在成为巨头间的市场，竞争门槛已经被拉得很高。
最后，再来说说京东。
以上说的京东优势非常明显。
对于京东的问题则是：京东有线下门店运营经验吗？尤其是在高频、市场风向变化快的快消品领域，他会选址开店、管理门店吗？
任何核心竞争力都不会一朝一夕实现，而是来自清晰战略下的长期积累而成。
有清晰战略，才会有决心，有持续投入。而将战略变成核心竞争力则在于执行力和长时间积累。
所以，京东要发力便利店市场还是要交“学费”的。
京东100万家加盟便利店计划，分为100%进货和部分进货两种模式。
怎么去管理？京东要实现快速百万便利店计划，显然就得通过松散型加盟方式做，那么，100%进货的京东便利店，如何杜绝加盟者的“私采”？
台湾便利店专家、上海交通大学客座教授林鑫称，门店营运要靠有门店经验的督导，而不是去门店“催货”的业代。
这个体系从那来？
小店是最难管理的，京东便利店计划看起来又是这么庞杂的体系。
如何实现标准化、风险可控运营？
综上种种考虑，对于京东未来便利店计划，《商业观察家》认为，京东可能需要线下连锁便利店合作伙伴，帮助其实现快速开店计划，帮助其提升门店“管理”能力，及降低运营风险。
