墨菲定律：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。任何事都没有表面看起来那么简单；所有的事都会比你预计的时间长；会出错的事总会出错；如果你担心某种情况发生，那么它就一定会发生，并造成最大程度的灾难。
MRO领域B2B产业互联网，一端是B2C企业，一端是B2B企业，之所以要通过互联网来重建生态，一定是原有的生态存在诸多“墨菲”，在全球经济转型的背景下，条件激发，从而造成的灾难性的后果。本文旨在探讨MRO领域存在的“墨菲”，进而确定适宜的转型策略。
谈到制造业运维管理，不得不提TPM。TPM全员生产维护（也称全面生产维护），自上世纪末宝钢（宝钢称点检定修制）开始引入以来，一直被制造业所推崇，除少数制造业成效显著以外，绝大多数制造业推行，面临一推、二倒、三重来的状况，不出三五年，甚至连痕迹都消失殆尽。
其一：作为一项全员性工程，首先要全员持续的改善（改变和完善），在TPM诞生并成功应用的日本，由于采用终身雇佣制，人员相对稳定，即便是中高层轮换和变动，但根基是稳定的，持续改进活动能不断的延续下去。而我国许多制造业，无论是中高层，还是基层，流动性都非常大。领导一换，思路全变，基层的流动性也使得知识和技能的沉淀难以维继，缺乏持续的重视和有序的执行，再好的管理方法也是枉然。
其二：无论什么样的管理方法，其最终目的是为组织持续盈利服务。运维管理也毫无悬念，是为生产和企业运营服务。如果不能将运维管理和组织盈利建立联系，形成数据决策管理机制，随着组织战略目标的调整，也难免会有所忽略，进而懈怠，久而久之也就流于形式了。这也解释了，为何许多花钱请咨询团队辅导的企业，在推行TPM期间，成效显著，通常在一年以后效果大打折扣，这是由于活动推行期间，企业所有资源都往项目倾斜，目标性非常明确，而咨询团队撤出以后，缺乏资源支持和聚焦目标，随着新的战略目标确定，管理中心发生偏移，效果自然难以延续。
其三：运维管理受制于供应链外部生态环境。运维管理不仅属于管理范畴，还是包含机、电、仪（通讯、控制）一体的复杂物体特性的技术范畴命题，缺医少药，是制造业运维管理面临的重大挑战，而伴随智能制造转型进程，复杂性和紧迫性将会愈加显现。为减少非计划停机和降低运维成本，如何准确诊断潜在故障，如何匹配相应的解决方案和备件，如何减少备件库存的同时，即时购买到需要的备件，都依赖于外部供应链生态。而现实状况又是怎样的呢，强调润滑管理的重要性，却又匹配不到合适的解决方案，规范润滑用油，却购不到正品的润滑油，诸如此类的现象层出不穷。装备自身的质量可靠性不足，或由于零部件供应质量的问题，使得主动性的预防性维修导致设备越修越坏，缺乏有效的诊断技术和方案支持，使得预测性维修的普及远远不够，企业不得不依赖于事后被动响应，使用部门、运维部门及采购部门相互抱怨，一团糟糕的状况。
MRO领域B2B供应链生态，包含B2B装备及零部件生产企业、MRO工业品供应商、运维管理咨询解决服务商、工业维修服务商，数字化与智能化服务商等组成。在制造业运维能力制约和市场无序竞争条件下，MRO领域B2B供应链面临诸多“墨菲”.
其一：低价中标所致“饿死同行、累死自己、坑死用户”。在用户缺乏全面判断和衡量服务的情况下，为争取订单，再低的价格都有人接单。为确保利润，制造业最终获得的产品和服务质量大打折扣，用户最终在运维综合费用及生产效率、质量等方面付出极大的成本。
其二：假冒、高仿大行其道。尤其是在一些关键零部件、通用部件及模块上，这一状况十分突出。笔者在2015年偶遇哈尔滨轴承负责销售的工作人员，了解到哈轴市面流通轴承占比不超过10％，那么市场上铺天盖地的哈洛瓦轴承从何而来，可想而知。其实道理很简单，这些工业品属于标准件、外观上是区分不出真伪来，由于工业用量极大，利润丰厚，同时能迎合用户货比三家的价格导向。销售商愿意销售这些产品的原因，无非是利润操作空间大，质量低劣决定寿命不会太长，不出半年用户又成回头客，要是整机坏了更好，还能顺便赚大点。
其三：人为的技术壁垒。很难想象，同型号、同厂家的两款设备，居然零部件不通用，但事实上这种情况在装备服务市场却十分普遍。为了使用户对自家产品产生粘性，防止同行仿造，B2B装备制造商普遍采取的办法是零部件的异型化，加之低价中标，采取不同的价格采用不同的组合，使得用户储备备件或维修处理时，难度极大。
其四：B2B服务边际成本高，效果却很难量化。MRO领域B2B不缺少价值服务，只是缺少匹配的途径，由于工业制造业分布范围和密集程度限制，加上信息的闭塞，工业服务与工业品查询和匹配成本较高，用户开二十公里车只为买一颗螺丝钉，服务商解决一个简单的问题，却要来回机票、住宿和数天的旅途时间，无论对于用户还是服务商边际成本是非常高的。当然比这更为糟糕的是，服务最终结算时，由于效果的衡量缺乏统一的标准，致使很多效果说不清，用户更愿意用财务数据来衡量，而B2B所提供的服务往往是点的问题，对于财务盈利却往往很难直接关联。
阿里巴巴B2B公司前CEO卫哲认为,B2B不能理解成商家对商家,应该理解成商人对商人。笔者认为在MRO领域来说，更是如此，而MRO领域B2B产业互联网的目的，是要让供需两端的商人都获得持续盈利，而决定是否达成生态重建的重要因素，是能否革除存在两端的“墨菲”。
很显然，这是一个系统的工程，并不能眉毛胡子一把抓，梳理出其中的关键制约MRO领域B2B产业互联网突围的关键。梳理这些“墨菲”，不难发现，制造业运维决策能力是最为关键的要素，它决定了用户的需求和判别能力，将制造业的“墨菲”转变为需求，大致是这样的：
A.制造业需要一个持续的运维改善机制；
B.运维管理需要与组织持续盈利指标高度关联，要适应组织不同时期的需要，要从数字决策转变为数据决策；
C.运维管理需要与B2B供应链生态结合，便于查询和匹配最优化的解决方案和MRO工业品，并能对这些产品和服务做持续的跟踪。
而要满足这样的条件，需要集成精益管理、数字化应用和互联网三大要素。这些条件恰恰符合互联网基本属性，也不难得出结论，SaaS数字运维＋B2B产业互联网平台将是建立这一生态的不二之选。但值得注意是，SaaS数字运维必须满足运维持续改善和基于组织盈利价值的数据决策能力（更多详细描述，敬请关注机械工业出版社《数字化工厂＋工业维修服务体系》一书的出版计划）。
有了这些基本的共识以后，MRO领域B2B产业互联网是如何做到革除“墨菲”，重塑生态，笔者大致梳理如下：
A.铁打的“数据”，流水的“兵”；制造业人员会有流动，这本身是无法避免的，具备价值决策能力的数字化运维，将定期在不同维度呈现出制约瓶颈，并匹配适宜的解决方案，作为制造业的高层（老板），显然是关注持续盈利的，只要这点是共识，企业的运维能力向好也是必然；
B.制造业始终会为价值买单，但并不是花冤枉钱。就好比人们去医院看病，检查和医药总是要付费，但并不会为此去买一些仪器和聘用医生（土豪除外）。在制造业面临转型期，不一定会花大价钱去请专业咨询机构，也未必会购置高昂的数字化系统，但并不意味着面临的问题不需要解决，而是期望更节省的方式获得这些能力，故SaaS数字运维＋互联网形态的共享解决方案将会迎来快速的发展，比如改变原有的传统精益推行，更愿意用互联网共享的知识＋数字决策来实现精益转型。
C.“革掉”B2B供应链“劣绅”的命。当制造业拿起数字化的“武器”，B2B供应商所提供的任何产品和服务，都会以客观数据形成记录，这些记录通过AI智能数据建模，将会形成服务商的“诚信”档案，对于价值服务商或立足转型的用户会更关注这些“诚信”档案，进而优化产品和服务，而对于“劣绅”们则越来越没有空间，从而达到重塑生态的目的。
MRO领域B2B产业互联网生态，是一项系统的产业革命，平台的构建，并不要以为要抓到多少生意在手里，而是要构建B2B两端商人共赢的生态。赚钱是两端用户的事，生态只是为用户革除“墨菲”，只有用户满意，生态良性，利会自来。
