SaaS公司都是如何定价的？灵魂定价法，对竞争对手定价法，理智定价法，定价三式你更倾向于哪一个呢？搞定产品问题和搞定价格问题哪个更重要呢？如何吸引用户让他们心甘情愿为我们的SaaS产品掏腰包消费呢？
SaaS公司到底是现有产品还是先有定价？这是一个致命的逻辑问题。只有将SaaS产品的价值和价格相匹配，做出用户满意的产品，让用户乐意去进行这样的消费，SaaS公司才能得以生存发展。
两个月前，当我去六度人和面试他们的产品市场经理的时候，他们问了我一个问题，你能搞定SaaS的产品定价吗？每个人每个月应该收多少钱？为什么？
与我设想的有些不同，我原本以为CEO一定有足够的数据驱动思维和缜密的逻辑推理，以及足够的客户反馈，才能敲定最终的定价策略，但事实上，我收到了各种千奇百怪的回答，在这里也不妨分享给大家。
这第一种，春阳姑且称作“灵魂定价法”。之所以叫这个称呼，是因为相当一部分CEO告诉我，他定价的方式就是完全凭感觉——他们把几个合伙人以及市场部的老大喊到一个屋子里，热火朝天的讨论了几个小时，然后一拍桌子：就这么定了！
春阳不禁开始脑补那惊天动地的画面。考虑到创始人们通常都是比较忙的，以如此粗糙的方式敲定产品定价完全可以理解，但却不可饶恕。
第二类CEO的反应有些机智，春阳将其称为“怼竞争对手定价法”。这种定价的核心在于，我定多少无所谓，关键是要比我们的竞争对手低。他1块我8毛他5毛我免费，怼死他。这种定价法在中国尤其受欢迎，尽管大家表面上不说，背后里肯定已经算计了无数遍。它的好处是显而易见的，那就是能够快速的获客。但坏处也是不可逆的，曾经声称免费的现在突然收费，自己打脸不说，如何跟客户用户交待让客户信赖？如果一不小心陷入无尽的价格战，遇到了产品更好、融钱更多的竞争对手怎么办？就拿国内来讲，你免费，免费免的过钉钉吗？烧钱烧的过阿里吗？
第三类CEO的回答稍显理智。春阳姑且称作“成本定价法”。这种定价的逻辑成分多了起来。CEO让公司里负责财务的哥们算了一笔账，拎出了日常运营成本，之后与获客成本相加得到一个数字，然后加上一个诱人的利润空间，分摊到用户身上，这价格基本就算出来了。不用多说，相比以上两种，这种算法是要高明一些的，很多公司就是这么干的。但这里存在一个致命的逻辑问题，那就是，SaaS公司到底是先有产品还是先有定价？
时间回到2个月前的面试现场，春阳面试的那个职位叫做产品市场经理，这个职位的灵魂就在于，你必须精确匹配产品端的价值和价格。
这意味着，你不应该为一款现成的产品敲定价格，而是应该为价格匹配一款产品。
假如你想收取每位用户每年880元的定价，那么接下来你需要思考什么样的产品能够产生这样的价值？而不是一股脑做出一个产品，然后想着收多少钱。
为什么要这么做？
因为先做产品再定价的流氓之处在于，你浪费了大量的开发资源，然后搞出了一堆用户不愿意为之付费的特性。卖不出去然后破口大骂中国的企业没有好的软件付费习惯。其次，你不着调的产品做出来以后，你不得不继续为之擦屁股，强行去寻找一个市场，妄图凭空制造客户需求，而不是看到市场产生了某块需求之后，然后认真评估了客户愿意为此付多少钱，接着回家憋出来一个产品。
这就是为什么。
我们看到了市面上有非常多定价糟糕的SaaS产品，更糟糕的是，他们竟然对此浑然不知。糟糕的定价意味着你无法从客户身上榨取尽可能多的价值，因此你将无法填补身后获客成本带来的黑洞般的压力，你的增长甚至将会停滞。还记得那个美梦一般的负跳失指标（negative churn）吗？这个指标的意思是，即便你的客户一直在流失，而你的收入却一直在增加，这是因为你拥有一个无比明智的定价策略，可以持续不断的从客户身上提款。
有别于别的行业，SaaS应当是定价最为灵活的商业模式之一。你可以想到无数种方法从客户身上掏钱，只要他们愿意。当一款SaaS产品问世，其主要运营成本来自于新用户的获取而非产品本身的交付，因为服务于现有客户并不需要付出多少代价。所以如果我们不在定价策略多花点心思，我们将浪费巨大的变现想象空间。尤其是那些完全免费的产品，他们几乎丧失了SaaS最有诱惑力的优势
