商业观察家：零售通战略规划如何？
林小海：零售通的战略规划很清晰，首先重构整个分销通路，直接与品牌商及授权经销商合作，从而缩短批发环节，帮助他们提升效率并触达更多零售店。
同时持续推动建立城市仓，除了已有的11大仓之外，零售通还将继续建仓，年底将覆盖12省市场，为商店提供有竞争优势的商品和一站式、定时达、有保障的收货体验。
第二，零售通不仅要从Sell-in和Sell-out赋能社区零售店，同时也将从金融、数据、物流、支付、增值服务等多方面为零售店提供支持，帮助他们升级转型。例如输出鲜食产品体系（烤红薯、披萨，关东煮等）和充值服务，提升商品丰富度；并针对零售商店提供免息的“赊销”业务，帮助商店解决资金困难。
第三，链接百万商店，沉淀每一笔交易数据，通过数据来反哺业务，最终让百万商店拥抱DT时代，提升商店服务消费者的能力，同时通过大数据指导品牌商生产市场需要的产品。
商业观察家：市场近期关于零售通的信息较少，对于你和零售通都有些好奇，接手零售通业务半年多时间，你们都做了什么？
林小海：我入职阿里巴巴到目前还不到一年时间。进入阿里巴巴的感觉是，一周相当于过去的一个月，一个季度相当于过去的一年，迭代速度很快。
零售通是2016年5月才成立事业部的，当年9月份我加入零售通。
这半年多来的业务情况是，从覆盖不到1万家门店，到目前，零售通已覆盖10万家门店。店铺数翻了10倍，业务量则翻了20倍。
具体而言，2016年9月进入零售通以来。我们做了三个重大决策。
第一个改变是，商品结构调整。零售通以前卖的商品更多是1688平台上已有的长尾商品。我们对此进行了调整，决定切入快消。我们认为要跟商店建立关系，肯定先要满足商店的需求，而不是给商店你想要卖的东西。
第二个改变是建立仓配体系。零售通以前主要是平台化的运营，没有仓库。因此，一些品类商品给到商店的服务体验很差。我们决定建立自己的仓配体系，要强化整个供应链，提供商店专业性服务。
第三个决定是聚焦，零售通以前是全国快速扩张，比较分散。我们对此进行了调整，将业务收缩到江苏、浙江、广东、山东、安徽、河南、湖北7个省。这7个省是我们有仓配能力的7个省，核心把7个省业务打穿打透，提供优质服务，再进行扩张。
这三个决定一做，基本上，这个业务就往上爬了。
商业观察家：切入快消品市场，零售通的竞争优势是什么？
林小海：快消品市场的同质化竞争是很严重的，市场竞争拼得是多、快、好、省。
我们在确立商品端的竞争优势层面，认为拼“省”是无底洞“省”打得太久了，会破坏品牌商、经销商的价格体系。所以，对我们来讲，“省”只是战术，不是战略。比如，我们正在筹划通过一定的价格优势，来培养夫妻店采购习惯。但是我们不会破坏原有渠道的平衡，这是一个底线。
对于“快”，我们认为B端业务跟C端业务是不一样的，B端业务更讲究确定性，而不是配送的最快速，因为商店都有库存。所以，这一块，我们不拼“快”，拼得是配送的准确性。
“好”则是一定要的，这是市场的准入门槛，如果商品品质都没有办法保证，怎么会有生存价值？所以，“好”是未来竞争大家都会拥有的东西。竞争对手有好的商品，我们也有。
我们认为零售通能做得更好的是“多”，即商品的丰富度。我们觉得在这一块，零售通会比其他所有平台、线下批发商都有优势：首先，零售通背靠天猫、1688等平台，比如1688平台的商品品项很多，我们有的，别人没有；其次，我们目前的运营模式既有强控的供应链，还有平台式的运营。我是兼容的模式，这个模式可以让我们做到“多”，做到商品的丰富。
商业观察家：零售通商品策略是怎样的？
林小海：我们会通过精选商品吸引流量，培养商店店主的心智；同时重点拓展我们认为能短时间建立竞争优势的品类。
也就是说，现在我们的竞争对手、线下原有渠道，还不能为小店提供很好的批发、服务的品类。例如进口商品和百货商品：我们现在有很多进口货源，针对消费升级的进口商品。这些品类商品在线下的分销还是不完善的，一些高档小区的食杂店需要这些商品，但这些店很难找到货源。这个品类，零售通可以承接。
还有一个是百货商品，比如毛巾、拖鞋、拖把之类的东西。其他B2B平台要做这个业务，首先，不一定知道货源在哪里，我们知道，因为我们背靠1688、天猫的大平台。第二是，这个品类的库存非常难管理，因为低频，如果自营平台要通过入仓方式做，可能被库存拖死。而我们是兼容模式，可以采用入仓模式、也可以采用不入仓模式。所以，像进口、百货这两个品类典型，我们有竞争优势。
商业观察家：那么，零售通对品牌商和经销商创造了什么价值？
林小海：品牌商、经销商可以通过零售通更多获利。
一是人力成本。以前分销模式，品牌商、经销商要派很多销售代表去跑很多商店，现在销售代表人数会减少，销售可以在零售通发生。以前销售代表需要100多人，现在只需要30人就可以了。
二是配送成本。以前分销模式可能需要10辆车送到100多家小店，现在只需要派一辆车送到零售通的仓库，物流成本下降了。
三是销售增量。对于中度分销的品牌，我们已经帮他们建立新分销渠道了。以前他只能卖100块商品，现在，我们能帮他卖200块商品。
商业观察家：很多品牌商在一个区域会有多家经销商，零售通兼容经销商的模式会不会造成一个区域形成一家经销商独大的情况？会担心窜货问题吗？
林小海：对于窜货这件事，我们考虑得很周到，首先每一个区域市场的经销商，我们都是由品牌商来指定经销商，我们不会自己找经销商，除非品牌商没有跟我们合作，我们才会去自己找经销商。
现在，入驻我们平台可以细分到每个一个行政区。因此，我们的兼容度可以是一个行政区的经销商，也可以是一个城市、一个片区、一个省，或者三个省大区的经销商等等。
商业观察家：零售通未来会“翻牌”夫妻店吗？
林小海：未来，我们会翻牌的，但我们一定会等到给客户创造了价值的时候再考虑这个问题。
商业观察家：零售通的目标市场是庞大的夫妻店市场，在阿里巴巴新零售战略下，零售通承担何种角色？
林小海：新零售不止线上线下融合，还有智能供应链，最高效的融合。零售通肯定是阿里巴巴新零售版图中的重要一环。
阿里巴巴新零售版图里面，一些创新业态打的是一个点，通过一家家新店开设来拓展市场，是点状的。零售通则是要打一个面，我们未来覆盖的门店数量是数以百万计的。而且，零售通服务的是最小的单元和企业，这些最小的单元、企业如果没有阿里巴巴的介入，没有智能平台、大数据的介入，单凭自身是很难实现进化、接触到线上的，他们难以实现智能化、数据化。
因此，零售通提供的一个价值是，帮助这些小店走向大数据时代。
做这个业务，我们是有使命感的。因为我们觉得小店通过自身是走不过去的，会被KA、电商、便利店挤压，最终很难生存。
但消费者对夫妻店的便利性服务是很有需要的。跟连锁便利店相比，他们跟邻里有很强的亲情连接。消费者敢把孩子放在楼下的杂货店，因为消费者认识杂货店老板娘，消费者敢把孩子放到连锁便利店里面吗？
这种邻里亲情连接是不可取代的。夫妻店比任何人都更了解他的客户，但是夫妻店没有技术、没有资金进入一个大数据时代。
我们则给他们工具，让夫妻店能够跟现在的连锁便利店一样，聪明的选品、摆放陈列、更加好的管理顾客、店员。然后，让商店开得更好。我们给他带来的价值是，让他卖得更多，花得更少，赚得过多。最后，让他的生意做得更简单、轻松容易。
现在小店店主，40-50岁样子。做的工作跟开一家大卖场的工作量是一样的。他要选址、装修、陈列、选品、找那么多供应商、谈判，进货还不知道真假，进来后还要销售、定价、收银。万一出现售后服务，还要自己处理。
未来，这一切的工作，零售通来帮他做。小店店主要做的就是动下手指。
商业观察家：在新零售层面，零售通的优势是什么？
林小海：卖货层面的效率提高是一个量变，不是一个质变。
质变，在我们看来，有两个东西。一个是，在这个量变过程中，怎么让卖货智能化、数据化。举个例子，未来能不能让夫妻店买到更对的SKU，丰富他商品结构。根据小店特性、环境，每个邻居的特点，给他选更合适商品。这些都需要靠计算，重构了他的商品。
每个商品选对后。再给夫妻店专业性服务，应该买多少，库存上如何优化，店里设备如何添置，商店如何管理，动线如何规划，怎样把有限空间利益最大化，这需要计算，这是智能化，也是未来的一个突破方向。
不是很多平台有这个能力做到智能化，他们可能有B端数据的积累，但不一定有C端数据的积累。而我们已经有C端客户的数据。我们相信，我们能做到，我们在朝这个方向努力。
另外一个是，我们还得改变商店的业务模式，光卖货给商店还不够。得帮夫妻店卖货给消费者。比如帮夫妻店连通他们附近的1000个邻居。所以，打通小店“楼上”的C端用户是我们的下一步工作。打通以后，我们觉得就能形成闭环了，比如阿里巴巴手机淘宝上4亿多流量，天猫超市、支付宝等等就能够与其形成闭环。
因此，整体来说，商品丰富度、兼容品牌商，是我们切入市场的第一步竞争优势。
第二步的竞争优势，就是背靠阿里巴巴大数据，能够让夫妻店智能化。阿里巴巴C端流量，一旦接入夫妻店就可以形成闭环。
商业观察家：智能供应链层面，零售通有哪些进展、设想？
林小海：整个供应链链路要进行智能化。商品库存管理、补货、分拣，货生产出来到出货，都要实现计算监控，这一切都会被数据来取代。
我们需要拥抱新的技术，因为这些东西管理非常复杂，需要很强的一个管理体系，但是因为新技术的出现，比如物联网技术的出现，让这一切成为可能。如果没有物联网，这完全不可能。
通过技术的力量，让夫妻店不断做成现在便利店，我们要让夫妻店超越原来的连锁便利店，成为一个互联网的服务站。他将会是你家楼下的便利店、超市、菜鸟驿站、银行、旅游公司、邮局等等，成为你家楼下的一切。
这个是我们的一个梦想。实现这个梦想，我们会觉得是我们创造了一个行业、创造了一个业态，也给社区智能化，让周边消费者享受到更加便利的服务、更好体验。实现完完整整的线上线下一体。
商业观察家：零售通是否能开发出一套类似盒马鲜生的线上线下一体化系统？
林小海：我们的产品经理跟工程师，正在日以继夜地尝试。整个阿里巴巴集团也投入了大量工程师在支持这个业务发展。我们正处在跟商店建立链接的过程，我们在不断尝试新的业务。
现在，哪怕我们没有产品化的支持，我们也可以先“人肉躺坑”，会先试。但是我们产品化、数据化会非常快。
阿里巴巴零售通为一家杭州夫妻店打造的鲜食区。
商业观察家：零售通覆盖夫妻店的目标市场是那一块。
林小海：切入点是2到6线城，一线城市现有便利店已经很成熟了。2到6线是我们的第一步。农村则有村淘。
商业观察家：零售通会供应鲜食吗？
林小海：供应鲜食的店铺我们已经开了一家，在杭州。店内安装了烤红薯机，还可以卖热披萨、现煮鱼丸等。现在没有一家夫妻店有足够的能力经营生鲜、熟食、关东煮。我们会帮他们改变商品结构。
商业观察家：鲜食能形成商品竞争门槛，毛利也很高，但需要多温层管理，对中央厨房也有要求。现在很多连锁便利店企业都做不到，零售通是怎么做的？
林小海：鲜食是我们的合作伙伴供应。未来，我们会把设备提供商、食材提供商、冷链提供商，通过平台的力量，聚集在一起。
我们甚至会参与到硬件的设计，我们不做硬件生产，但我们要把硬件模块化、物联网化。
阿里巴巴是生态体系，我们会培养出一个生态合作伙伴，跟我们一起来做这个业务。我们则对供应链、品质链路进行强管控，不管什么产品我们都会去亲自尝。质量保证是第一位的。有一个消费者吃了鲜食拉肚子都是不能接受的。所以，我们要在保证质量的情况下，逐步测试、逐步扩展。
商业观察家：供应鲜食的门店管理是怎样的？
林小海：零售通可能是阿里巴巴生态里，链路最长的一块业务。因此，怎么把业务线上化、产品化是我们要做的工作，简单说，就是把复杂的业务在夫妻店终端变成一个手指划动就能完成的工作。
比如，让小店老板来监控鲜食温度、什么时候添加食材、不断货等，这是不可能的事情。
因此，未来我们希望，所有设备都物联网。门店鱼丸什么时候该补货、什么时候该送到，门店的咖啡机是缺水了还是缺奶了，哪个环节出问题了。这些东西都会被数据来替代，整个管理体系实现无人化。
甚至，某个夫妻店适合卖关东煮、咖啡、包子，还是红茶等，这些都由零售通来给她们推荐。因为，我们知道门店附近消费者需要什么。
我们不会让小店为这些花钱，小店店主要做的就是打开电源，为咖啡机加水。什么时候加水都不用店主动脑子。
商业观察家：零售通依据大数据做的业务模式重构还有哪些进展？
林小海：我们上个月推出了一个新的专业化服务，开始给小店提供免息赊销服务。到现在，已经有近千家小店享受我们的赊销服务。我们为什么敢这么做，就因为我们有大数据，我们认识这家夫妻店，我们知道他的信用体系，知道他周围的购买力。我们对商店分层来办理赊销业务。
商业观察家：夫妻店传统是现金采购的，赊销服务推出等于断了自营采销模式现金流进项，零售通也有自建仓配的中度分销市场业务啊？
林小海：帮助夫妻店做生意对我们是最重要的。当他从我这赊销了，就能掌握更多现金，进而可以把商店管得更好。商店生意好，我们就更好。
现在我们还没有去考虑盈利的问题，我们觉得这个时候谈盈利还太早。我们要让商店生意更好。当他们多赚100块钱的时候，我们可以赚10块钱，当他们没有多赚钱的时候，我们一分钱也不能赚。
