托比编者按：2017年4月20日，由亿邦动力主办的产业电子商务峰会在上海举行。嘉御基金创始人卫哲在会上发表了《产业思维是什么？没有它就离死不远》的精彩演讲，以飨读者。
以下是现场演讲实录，由亿邦动力提供，托比网做初步编辑：
卫哲：亿邦的来宾大家下午好！我在阿里过去5年主要负责B2B业务，阿里三分之一的资金投向了B2B，我也算是B2B行业10年以上的从业人员。看到今天还战斗在B2B第一线的同行们，想把过去10年的一些体会和大家简要的分享一下。
来的路上我看到在座的来宾在群里晒今天的活动，奥凯大宗商品的白总第一页PPT叫做“B2B的战争刚刚开始”，我想说是什么战争呢？是八年抗战刚刚开始？还是三年半的解放战争开始？还是抗美援朝开始？我想说的是B2B的解放战争开始。
解放战争意味着什么？
第一，时间。抗战是8年，B2B的战争不需要8年，没有那么漫长，也没有给我们这么长的时间，所以从时间上来看是解放战争更像一点，大约在未来的3年会形成B2B的新的格局。
第二，为什么是解放战争呢？而不是抗日战争呢？抗日战争叫做形成民族的统一战线一致对外，B2B还真不是，B2B真的是我们每个行业的内战。台下刚才也是有B2B的资深人员说，我们以前做B2B资讯服务全行业口碑很好，今天做交易全行业口碑无论是谁都没有那么好，我说你做资讯的时候，凡是B2B提供资讯服务的，几乎全行业都是你的朋友，也都是你的客户，但是一旦切入电商交易，很遗憾，就不是全行业都是你的客户了。B2B电商本质上是团结一个行业中一小部分客户去打击一大部分客户，一定是团结一小部分客户，所以这是一个“内战”，是解放战争。
B2B有机会的核心是B2B产业全方位、全国、全球过剩才有B2B交易电商的机会，如果你的行业还没有过剩劝你做资讯吧，做资讯行业挺好的，也没有机会做交易电商，这是一个过剩产业。
我概括一句话，“B2B团结中产阶级斗地主”。比如说，过去几年有一个在乡镇这个层面做B2B家电的“汇通达”，说这条街上如果有10家卖家电的小店，把它们都发展成汇通达客户等于没有发展。在阿里期间我们要进入余姚这个市场，余姚是著名的塑料城，我们营销团队说我们一个月内把塑料行业400个客户全部拉上阿里巴巴，我说你千万不要拉，在没有电商这把武器给他们之前，这400家企业也好、10家在一条街上的家电店铺也好，拿着冷兵器大刀在砍，但是B2B是一把机关枪，但是这把机关枪给了几个人可以迅速的干掉其他的10人，但是给了10个人，就和没有给一样。
B2B一定是选择一部分客户，选择愿意拥抱电商的客户，而且有能力拥抱电商的客户，把他们武装起来。B2B到任何一个区域我建议不要放量来做，所谓的“放量”是最好当地的客户全覆盖，恰恰应该“限量”来做，有选择的来做，选择谁？选择中产阶级，在哪个地区排第一名、第二名的，不太可能成为你的合作伙伴，它反而是要被斗的“地主”，你能不能选择无产阶级呢？能力特别弱的呢？也不行，就是他枪法不好，所以你要团结一个行业、一个区域中的中产阶级。团结多少？别超过20%，10个企业选择2-3家服务就可以了。因为B2B电商产生以后不对这个行业总的蛋糕做加法，无论物流、钢铁、化工，本身行业过剩，不是因为有了你行业变大了，不过生了，不会，B2B是一个切蛋糕的东西，不是做蛋糕的，会让这个行业中一部分人的效率更高，切到本来不大的蛋糕中更大的一块，不会把行业蛋糕做大的。
以上是第一个观点，也是很多B2B企业做电商的时候很容易进入的误区，特别是资讯类的，资讯类说这个行业1万个客户，最好都买我的资讯服务，但是切入交易电商，当年这1万个客户中一大半成为你的敌人，不再是你的朋友。
第二个观点，也是最近和很多B2B同行交流的时候觉得有很多纠结，纠结什么？B2B是做平台还是做直营，或者做自营。很多人为什么不想做自营？
第一，他觉得我做成了就是意义贸易商，和原来B2B我要革命的贸易商有什么区别？我做了自营，我会不会失去了平台的公信力，我又是裁判员、又是运动员，这是反方观点，主要就是我不想成为新的贸易商，我不希望平台既是裁判员又是运动员。
第二，正方观点，说平台好像赚不了钱，我自营赚钱比较快，我说正反两面观点我都不一定同意，我的建议是做B2B平台，你不要纠结是自营还是平台，你即使是做自营，也不能出于说自营的利润比平台高，你如果是带着这种心态做自营，你一定被行业抛弃，这个才是运动员和裁判员不分。
以什么角度判断要不要做自营？站在客户的角度。如果平台提供的产品和服务给用户的体验“多、快、好、省”四个字，其中一个字或者两个字，平台服务的更好就用平台，如果必须用直营或者自营的方法保证我的客户体验，就坚定不移的走直营，客户体验、客户诉求是我们决定自营还是平台的关键，而不是我们自己是否盈利，哪种盈利能力高决定的。
我们要问我们今天B2B电商平台做自营和原来名义公司一样吗？应该不一样。应该做到不一样的自营形式你才能不被打标签成为一种新的贸易公司，怎么不一样呢？我们看贸易公司有什么问题？贸易公司在这个价格差当中是一个黑箱，不透明的，到底是挣了信息差的钱还是挣了物流的钱，还是资金垫资的钱，我们新的B2B直营必须讲清楚，更多的透明化，到底挣了物流的钱、垫资的钱，还是规模差，批发价和零售价的区别，要讲的非常清楚，这是新直营的第一个标志，信息流、物流、资金流到底赚了什么钱，或者是你可选的，就是我的三个效率比你高，你来选择和我合作，成为我直营的客户。
还有，互联网武装起来的B2B电商的直营是轻资产的，我们原来的贸易公司是重资产的，要备货、要压款，我们没有充分利用B2B互联网的特点，我们能够汇聚客户、汇聚数据，实际上做的更多的是信息的匹配，而不再是货物的匹配。我们投资了很多B2B的平台，也有直营的，但是直营都是背靠背的，经常商品在我们手上的时间长的十一点、短的是一秒钟，传统的B2B贸易公司就得压一个礼拜、一个月、一个季度、一不小心压一年。
所以，第二个标签是轻资产周转速度非常快的，超常规的自营贸易。
所以自营和平台为什么不要纠结？如何做出选择？选择以后B2B自营和贸易的自营区别在哪里？
第三个观点，B2B需要做什么规模，B2B的规模意味着什么？也有很多人说，因为你们投资人喜欢规模，我按照你们投资人要的规模来做，好像做到这个规模就能够拿到B轮了，好像做到另外一个规模就能够C轮了，我想说投资人不一定都是正确的，很多B2B的投资人没有对B2B的本质有充分的了解，今天确实还有人因为你的规模给你下了投资，但是他很快意识到这个规模和效益、盈利模式没有关系的时候，照样放弃你，C轮死，到了D轮再讲规模没有利润就不行了，靠规模大概能够忽悠到C轮，C轮以后看不清晰盈利模式或者没有办法解释规模和效益之间的关系，这条路也走不通，所以希望大家不要为了投资人设计商业模式，模式不要迎合投资人。
规模不要迎合投资人心目当中的规模，规模对B2B重要不重要？当然重要，但是你要知道为什么到这个规模效益会不一样。B2B很多朋友和我见面的时候说我们使命要去中间化，所有BP上来就告诉我，我们这个行业从上游到下游5层，有了我们变成2层，最多变成3层，我至少去掉2层或者3层的中间化。
但是你对今天每一层了解吗？每一层规模了解吗？你的一级经销商是1000万还是1亿一年，你的二级经销商是5000万还是1000万一年呢？很多行业对中间化形态目前不了解，除了了解每一级规模之外，还必须了解每一级之间目前存在到底多少价格差，你的一级经销商和二级经销商价格差不多。你了解他们的交易方式吗？一级经销商、二级经销商结算每一笔订单多大？你不了解中间化格局是不知道怎么去中间化的。
好，假设你了解，了解以后你就知道我需要做到什么样的规模，在什么样的产品、什么样的区域做到什么样的规模，我就够取代掉一级或者二级经销商，这个时候做规模你知道为什么去做，做到了你的价格差就出来了。
前面有京东的同事在交流，我很早很早以前说，京东就家电品类突破600亿的时候是生死线，为什么我说这句话？当时中国家电第一线阵营在900亿-1000亿规模，美苏争霸（国美、苏宁），上游厂商但是你的体量达到600亿给你的交易挑来1000亿差不多，规模是干什么的？规模是击穿上一级规模价格体系的，不是100亿一定好，不是说10亿不好，你要知道我在一些品类够不够击穿上游，每击穿一级，我们说打怪升级，但是你要知道怪长成什么样才能够打怪升级。
昨天和一些朋友交流，我说国共战争的时候一开始共产党吃亏，共产党也是一个交易平台，要和国民党抢饭碗，在实力不够的时候在上海搞革命，国民党在上海相当于一级经销商，你共产党的体量打不穿一级经销商。后来跑到江西，那相当于国民党的三级经销商，这样比较容易，打穿了三级以后，红军再成长，再想办法打掉二级经销商。做B2B要学学当年的红军，学他们的经验，学他们的教训，你现在的能力你能够击穿哪一级经销商？B2B没有一片蓝海给我们做的，B2B市场我们都是“小三”，我们都是“第三者插足”，你要插足你得知道你的竞争力在哪？你有什么优势？
总结一下：
第一，B2B电商，不是B2B资讯服务，B2B资讯服务可以服务全行业，但是做交易电商要想清楚，我们是进入这个行业，帮助去产能、去库存吗？所以我们只能团结一部分值得团结的人，来干掉另外一部分没有拥抱B2B电商的人。
第二，你是直营还是平台，想清楚，我们做直营的目的不是因为平台赚不了钱，而是因为只有直营我们能够迅速形成这个行业的规模、标准，给这个行业更好的体验。处于这个目的做平台还是直营的判断一定是准确的。
第三，为什么做规模，你知道升级打怪上一级怪物的体量吗？你知道这个怪物打穿以后有多少金币掉下来吗？你知道就攥起拳头去打吧。
绝大部分B2B鼓励大家“农村包围城市、团结中小”。B2B本质是效率交换，击穿上游的核心是效率比你高，我们刚刚起步的时候效率对千万级、上亿的公司没有价值，当你有千万级、上亿规模的时候，你的主要合作伙伴就是百万级的量。我们一定要知道今天这个平台是服务我们行业的幼儿园选手、小学选手、中学选手还是大学选手，你这门课讲的再好都是教化学，教中学和大学是不一样的，所以要知道团结谁，打击谁。可能你今天团结的或者你今天打击的过了一两年以后可能变成你的团结对象，因为你的效率已经比他们高了，它又能够和你合作了。一开始淘宝、天猫，一开始体量和苏宁是竞争的，后来效率和规模超过苏宁，所以苏宁也得老老实实来淘宝开店，所以从打击对象也可能变成合作伙伴。
解放战争刚刚开始，还有很大的艰难的路要走，但是我相信，今天是2017年，在2020年的时候，很多B2B的行业会进入三大战役的决战，今天没有决战，今天无论哪个行业做的再大，在行业中都是个位数的市场份额，今天几乎没有见到任何一个B2B电商平台超过行业规模10%的规模，这个时候还是游击战呢，解放战争刚刚开始。什么叫做三大战役？
第一个战役，先过行业10%这个门槛。
第二个战役，过行业30%的门槛，这个在B2C都发生了。
第三个战役，B2B交易电商超过行业规模的一半。
预祝今天来听得亿邦的同学们有机会活到三大战役，赢得三大战役，谢谢大家！
卫哲，具有将近20年的投资和运营管理的经验。在他创立嘉御基金之前5年，卫先生是阿里巴巴的首席执行官，在他的带领下，阿里巴巴在2007年成功完成首次公开发行并在香港联交所上市。此前，卫先生曾担任东方证券投资银行部总经理，和永道国际会计公司（目前隶属普华永道）的公司融资部经理，于2000年到2006年就职于欧洲和亚洲领先的家庭装修零售商——英国翠丰集团，他先后担任过翠丰集团亚洲采购处的首席代表，集团子公司——百安居（中国）的首席财务官和首席执行官。
