为什么最近很多创业者喜欢去广州、深圳？虽然融资环境差，但是那的企业特别会赚钱。
我见过广州的一家企业，做的是社区生鲜，一百多平米的店，每天营业额超一万。见投资人的时候，企业创始人说完第一句话，很多投资人就走了。
“我2000家店，都不出广州一步。”这就是他的第一句话。
可能很多投资人听了觉得很没劲。相反，我特别喜欢。
2000个门店不出广州，正说明了市场足够大。而且作为一个70几亿的企业不出广州，相对而言，在同一个城市，管理很容易、供应链很容易，消费者口碑也很容易建立。
既然这样，为何要出广东，为何要去北上广？很多人说我要跑马圈地，但关键是：不一定圈到地了，就能守得住。因为用户无论是C还是B，都不一定有绝对的忠诚度。
所以，第一，与其规模化，不如强调密度。密度是可以出战略效应的。与其2000个店开在20个城市，不如2000个店开在一个城市，或者敢不敢把2000个店开在一个区？
第二，密度非常相关的一个词——渗透率
无论是2C还是2B，只有你对它的渗透率足够高，它才有真正的粘性。微信有个概念叫时间渗透率。每天花两小时，你被微信渗透，粘性自然就来了。所以密度和渗透率比简单的规模更重要。
那么什么样的规模有意义？逐级击穿上游。很多行业都说：我要去中间化，我要改变不同层次。那我要问：你对每一个层级的规模和价格价值，理解吗？
无数的人会说：我们这里面有多级分销，一级、二级、三级……
那你们这里一级1年营业额多大？那二级多大？三级多大？如果要去中间化，必须要了解这个行业。
再比如说1000万是一级的营业额，300万是二级的，那300万、1000万供货价格差几个点知道吗？以及为什么要在这个品类在这个地区超过1000万？因为过了1000万，就击穿了你的一级上游。就代表你能拿到的价格，和原来的二级经销商价格一样了，你的竞争力就出现了。
或者在这个品类中，我再突破一个亿，再突破一级经销商的天花板，又击穿了一次上游。所以如果你的规模能够量化，击穿你的上游的时候就定向爆破一个一个类别，做规模才有意义。
做所有的服务都一样，你的品类规模能不能击穿上游，打穿一级再做第二级。别老整天想着C2M，这是一步步击穿的。C2M之间隔了好几层。你要一层层击穿它，并不是你模式好，厂家就找你。
这个过程需要一级级来，别着急，前期哪怕贴钱，也别怕。因为大家都贴，你以为补贴是刚开始嘛。
讲战略效率，其实讲的是战略应该怎么来。三种方法：
第一种叫用户驱动型战略。这点阿里做得非常好，它大部分战略就是从用户的需求来驱动的。一步一步的改进，不断的迭代，解决用户所有的痛点。
比如之前的诺基亚就是用户驱动型战略，因为一开始触摸键不好，所以想着怎么样让触摸键更好，而不是去想着做全屏全触摸。
第二种叫愿景型战略驱动。阿里云是2007年才决定上的，2009年淘宝就1000亿，2007、2008年也就400亿、600亿多，就这么点规模，不需要云计算，扛得住。所以并不是说，今天淘宝有用户痛点，才上的云计算。
阿里云的布局，不是客户需求推动，是愿景。那么愿景怎么来？是想到了以后的格局应该是什么样子，我倒推回去。所以这种战略方法是后天驱动明天，明天再驱动今天，而第一种用户驱动型战略是从昨天到今天到明天。
第三种叫增长驱动型战略。比如我定了一个目标，三年翻三翻。那我再去考虑接下去三年怎么去增长，怎么去填满实现这个目标。
相对这三种战略效率，我最不喜欢增长型驱动战略，因为这个容易把自己限定住。而且为了翻三翻去找到了战略不一定是对用户、对这个行业有用。所以最终，也可能解决不了增长问题。
三种战略效率，看上去实用最高的是增长驱动型战略。但实际上往往有了这个增长目标，定的战略是实现不了这个目标的。
大公司为什么做不了创新？
第一，让谁去做创新，都是领导指派式。“我找你谈话，要去做创新”。我们各位创业创新，从来没有人找你谈话的，肯定都是自己觉得不错，才去创业的。所以领导任命的创新肯定失败。
第二，提供给他什么样的环境？富一代创业，搞得舒舒服服的，肯定不行。
大概5、6年前，我跟李开复老师对话过。我真的不认为马总创业是能够在孵化器里出来的。全世界没有特别伟大的公司，是从创业孵化器和创业园区走出来的。那就是饲养场养着一群小绵羊、小猪，我们要野猪，创业一定是野生的，怎么可以被圈养。
当时很多理论说：我们把服务搞好，让做产品的人专注做产品、做基础，为什么让这些人去搞工商注册去做税务的？他们应该把时间花在技术产品上。
然而正因为这样让他们变得没有生存能力。一个好的创业者，哪怕是技术出身，也应该知道工商的门开在哪，也应该去税务局，也应该去跟房东“吵架”，因为这就是野生能力。
开复老师的创新工场到现在，那么多年一家IPO的公司都没有，很多是被收购的。圈养的动物一定是被收购掉的，像猪、羊，日子挺好过的。有人收养我，哪怕以后宰了我也行，日子很舒服。当然中国也需要很多孵化出来的公司被大公司收购。
创新，你要给他一个野生环境。哪怕你公司已经不像一个野生环境了，你也要还原成野生环境。
比如，用创投的思路，把自己当VC，投几百万，然后让团队也出点钱。不仅你风险小，团队回报也高。不然一个创新产品做出来，你能奖多少？公司的一点期权？
好的创新，一定是用创业的环境+创投的模式来做到的。但这段话，还是想讲给大公司听。
再给创业者提个醒。第一点有人说，人傻钱多。不是因为人傻钱多，是因为钱多了，人变傻，融资融到太多钱，你会变傻，整天就想用钱去解决问题，一开始不用花钱的方法都不用了。
第二点，先加人，后加钱；先升级团队，再升级融资层次。我基本上3个月跟程维聊一次。每次到他公司，老阿里的人越来越少。他真的是每一轮，团队上来先。我们嘉御基金也是，每次加钱前先加人。
第三句话，不管融到多少钱，即便几千万美金，也要找个理财的人，把其中的70-80%锁死。这个钱打“硬仗”的时候用的，是急需的时候用的。
阿里巴巴B2B上市融了17亿美金，马总只允许我们动用4亿美金。13亿美金找个地方“藏”起来。17亿美金对现在来说都不是小钱，那时候绝对算大钱。那时候我就动用了4亿美金，支持淘宝，支持支付宝，支持阿里云.....用4亿美金做很多事。马总说，出去融的时候，觉得融到12、13亿就不错了。所以后来跟我说，“卫哲我们多融的我们不能把它当成多融的。其实12、3亿我们也认为不能全部拿来做计划”。所以当时就说，不管融到多少钱，就花4亿，就当剩下的没有。
所以想给大家提个意见，每次融钱，能融多点肯定融多点，打仗需要。但是融完以后就当没有融到，藏起来。看到了你心里会痒，安全感起来了。想着还能烧很多年，还能干这么多事，能上这么多产品。但是往往钱多，人傻，速死。
神策数据 桑文锋：生产力和效率什么关系？
卫哲：
有个用应用智能做人工培训的公司，英语流利说。
他有句话说的特别好：绝大部分目前的互联网公司，在很多领域包括教育领域，是改变生产关系的。改变了生产关系，就是交易方法发生了改变。
他觉得，他的梦想是要改变生产力。他觉得教英语用人教都是成本，应该用机器教。机器教英语是革命性的，肯定比人要教的好。
很多英语教育公司，他们解决的是生产关系：让一些海外的闲置资产，来教中国人英语。就是我前面说的，闲置资产利用。这个叫解决了生产关系，也不错。
如果能用技术使生产力大幅提升。比如用语音识别加人工智能，来教一般小孩的英语，或者成人口试、雅思。如果能解决得好，这就是更革命性的东西。
那就不是说效率的问题了，把这个行业颠覆掉了。5万美金以下的岗位基本上会被人工智能取代。如果你生产力能取得这样的突破的话，我之前讲的效率，都不是特别重要了。
乡伴 朱胜萱： 刚刚讲的三种战略方法中，愿景型战略中愿景的可能性是怎样判断的？
卫哲：
愿景，要从使命导入。
使命是什么？比如当初阿里巴巴喊得出来说：让天下没有难做的生意。使命基本上是喊的出来这辈子实现不了的。天下怎么可能没有难做的生意，这是方向性的东西。
愿景的意思是，在使命实现的过程中，找到了一个里程碑。愿景是要实现的。愿景你可以用10年左右的时间去实现它。所以当时阿里说让天下没有难做的生意，就是做了分解。
什么叫让天下没有难做的生意？中小企业做生意，做不起来。中小企业为什么难？很多人以为是没有规模，其实是没有计划。当你把他的需求往上拼起来，会显得很无序。所以不仅要有规模，也要有计划。我们当时考虑得就是，怎么把中小规模聚起来，怎么把他的计划做得强一点。
然后得到的一个概念叫：能不能让中小企业，无限接近大企业。包括它的服务，和价格和待遇。
其实和互联网一个更大的思想是一样的。2C我们有一句话：什么是好的互联网？就是让屌丝享受VIP待遇。所以2C的互联网的使命是，我要让屌丝去享受VIP的待遇，甚至超越VIP的待遇。
那愿景就很简单了，定义一下什么叫VIP的待遇，一步步往后排下去就好。愿景型战略里的愿景驱动，首先你要知道这个愿景长啥样。
愿景有两种，一种是完全硬生生创造出来的。乔布斯为什么伟大？因为这个品目是想象不出来的，不是去对照某样东西，而是硬生生创造出来的。
另一种，也是大部分的愿景。比如特别是我们互联网去改变2B2C行业的，你大概可以想象出这么一句话：2C的，让屌丝享受VIP的待遇。就像Airbnb，和分享出行。以前一辆奔驰去机场比如说要500，是VIP的待遇，要提前7天订。现在我去趟机场，100元也能坐奔驰，屌丝也比较能够享受VIP的待遇。
