2017年4月21日，由商业观察家主办的2017快消品B2B＋便利店大会在上海浦西洲际酒店成功举办。
政府官员、经济专家、行业协会、便利店企业、商超企业、互联网B2B公司、快消品牌企业、资本、经销商等超过300+嘉宾从全国各地相聚上海，共同围绕“合作探寻供应链效率提升”，深入探讨快消品B2B业务模式与连锁便利店业务如何融合发展等话题。
去年底，国务院为推动零售业的创新和转型专门下发了文件，最近商务部又召开了推动供给侧改革，促进和扩大消费的专题会议。商务部还会同民政部、国土资源部、城乡建设部门出台了推进电子商务进社区，促进居民便利消费的意见。主要主管部门也陆续出台了一些政策措施。
其目的是强调在新的形势下，零售企业要加强供给侧的结构性改革，以体制机制的改革创新来发展，以信息技术应用激发转型的新动能。推动传统零售企业由单纯的销售产品向引导生产和创新生活方式转变，由粗放式的发展向注重品质、质量、效力转变，由分散独立的竞争主体向融合协同的新生态转变，这个和我们今天的会议密切相关的。进一步降低运营成本提高流通效率和服务水平。
简要介绍一下商务部，特别是国务院等相关部门，近期有关零售业的政策措施：
一是要加快商业网络的调整，支持和引导龙头企业拓展网络，优化布局，支持企业利用资本品牌和技术优势由一二线城市向三四线城市延伸和下沉。由东部地区向中西部地区转移，形成竞争优势培育新的增长点。
二是加快业态结构的调整，重点支持社区商业便利店的发展，推动连锁化、品牌化的企业加入社区，设立便利店。实际上包括整合原来社区的网点、夫妻店、社区超市等等。加强与电商、物流、金融、电信、市政等方面的对接，发挥终端网点的优势。拓展便民的增值服务，打造一刻钟的便民生活圈。所以现在的便民网点是快捷经营，不仅是跨业态，而且应该是跨行业。另外应该成为居民的综合服务站，不仅是销售商品，还应该能够提供服务。
三是要引导企业在供给侧改革，调整和优化商品品类，兼顾低收入消费群体的同时，适应中高端消费群体的需求，增加文化、时尚、智能、健康、绿色商品的销售。所以今年商务部准备在全国推动一批供应链示范企业。
四是创新发展模式，强化供应链的管理，要支持多种模式，共享和开发数据资源，提高供应链的管控能力，运营的协同能力。
五是鼓励连锁经营创新发展，这方面鼓励特许经营向多行业、多业态的拓展。还要引导发展资源连锁，支持龙头企业建立集中采购的分销平台，整合采购、配送和服务的资源，带动中小企业降本增效。今天的会议我们就是一种资源连锁，怎么通过互联网的方式让我们的供应变的更加有效。
六是鼓励线上线下企业融合发展，包括通过战略合作、交叉持股、并购重组等方式，还有运用我们资本市场的模式，多种形式来发展新型的市场主体。
政府方面应该着力优化发展的环境，推进简政放权。在市场监管方面，要加强事中、事后的监管、信用监管，加快构建生产与流通领域协同，部门联动，跨区域协同，线上线下一体的监管体系。严厉打击假冒伪劣，侵犯知识产权和违法欺诈等违法行为。互联网经济的发展包括线上线下的融合互动，对于政府的监管方式、手段、理念都提出了挑战。
大概几年前就有很多人问，在2014年罗森提出2025年要开一万家店，很多人说一万家店能开得出吗？
2004年的时候罗森总共才500家店，2017年3月31日是1030家店。但是我们来看一下从1996年进入到目前为止，我们大概从2014年到去年年底翻了一番，三年时间翻三倍，销售额我们连续保持30%以上的增长，门店数也包括30%以上的增长。因此，还有5年的时间做到一万家门店，应该说也并不是一个不可得到的数字。
但是面对现在快消品B2B加便利店的时代，罗森应该怎么走？
我们应该继续坚持特许加盟，特别是紧密加盟为主。连锁我把它拆开，一个是连的上，第二个是锁得住。现在所有人都在连的上做了很多文章，但是我们21年做下来的感悟是，锁得住更重要。2013年底我担任上海罗森总经理的时候，我们有279家店，但是我用了差不多一年多的时间关了一百多家店，因为连起来了但是没锁好，所以这是一个大的问题。
未来罗森进一步考虑是在“连得上”基础上，“锁得住”更关键。因为很多人问，婴儿用品好赚钱还是女性用品好赚钱，很多人选择婴儿用品。但这是错的。因为婴儿用品投入很大，而妇女用品可能用上的是几十年，所以从世界上很少有婴儿用品做大的企业，开扩成本永远是最大的。
这些年以上海罗森为例，我们一直保持着15%以上的增长。因为这两年我们会发现人工的增长和房租的增长如果你不能让他们的销售全年8%以上增长，老板都是亏本的，减收就会去做坏事，你就锁不住。
我一直讲便利店是一个自行车，自行车是前轮和货轮，前轮大后轮小比较稳。前轮是什么？网站拓展和维护能力。不仅有拓展还有维护就是锁得住，第二个是市场营销能力，第三个是公关能力，第四个是供应商的拓展能力。
但是这只是前轮，后轮就是商品的策划能力，门店日常管理运营能力，内部精细化管理能力、系统能力。很多外资企业进入中国做便利店为什么没做好？前轮出问题了，因为没有本土化。但是反过来说很多国内企业店铺数开得很多，但是最后业绩上不去是后轮出了问题。
我一直讲模式很容易，我可以去花钱买人，我可以去花钱挖人，我可以去和别人合作，但是你自己的内涵是什么？你自己的核心产品是什么？这是你必须要去考虑的。我们从这几年甜品上面一直在加大力度，我们不断的在出新的商品，这些商品的毛利率也很高，才能够把这块做好。模式创新中间罗森做了哪些呢？
第一个是直营转委托的加速，现在行业当中有不规范、挖墙角，那怎么办，对于好的地段先直营后委托，委托里面又包括内委托和外委托，让一些没有创业过年轻人做外委托也是一种模式。
第二个是甜品的罗森，甜品我们发展的非常快，2014年我们主打了24小时烘焙店，你们的面包怎么做，怎么跟马路上的商品做差异化，我们甜品的增长是两位数增长。2015年做了拉面馆。2016年我们发现年轻人爱吃串烧，但是随着上海城市整顿，马路串烧摊越来越少，所以我们搞了全天侯的串烧房，我们去年跟前年比，增长是200%。今年又加了一个冷柜，10度以下，7度以下，5度以下这几个温带怎么做好，这是我们今年在强化的部分。
所以罗森如何实现万店？两个轮子，两个柱子。两个轮子平衡发展，两根柱子产品创新和内心的创新是我们要去做的。
家乐福进入中国以来已经有20周年了。我们是从大卖场开始的。现在为什么忽然想着要转型来做小的业态，以及来做网上商城呢？最终都是由消费者来决定的。在全世界的范围之内，家乐福都是一个多种业态的结合，有大卖场、中型卖场，还有小型卖场，比如小型的家乐福。
Easy家乐福并不是一个简单的超市，或者是一个简单的便利店，而是一个超出便利店以外的小型的便利超市、社区店。比如easy家乐福有生鲜，有可供选择的日化商品，能让消费者有在便利店里享受不到的商品。现在在上海的市中心，大概有27家店。在5月份大概可以达到30家店。
easy的目的是让消费者享受到他一天当中所需的各种食材。easy跟大卖场有一些不同的点：消费者来享用的产品都是即时类的产品。另外是要帮顾客节省时间。
便利店里提供上门店取包裹的服务。在店里，提供多种支付方式，手机支付已经超过了50%。easy跟网上商城也是有联系的。
在管理便利店的流程程序上面，easy跟大超市完全不一样。
easy店面面积在150平米到300平米之间，大概有4000多个品项，对于物流服务和门店的订单系统是一个很高的挑战。目标消费客群的选择是比较有活力的年轻人。（有家庭的客户或者是年长的客户，可以到大型超市去购物。）通过4000个品项来满足大多数消费者的需求。现在在上海暂时通过4000个品项满足80%消费者的需求。
产品的选择上也跟大型超市不一样：easy的强项是在即食食品和小型产品。在产品的包装上以“小而精”，而不是大超市里的“大包装”。目的是让消费者来选择，他到底需要马上便利的购买还是有很多的选择。
在做便利店系统之前，家乐福在中国已经有了六个大仓，这些大仓对于便利店起到了非常重要的作用。
家乐福在中国在上海刚开始做easy，暂时还没有加盟的想法，但是也不能说以后没有这个想法。中国是一个很大的国家，以后希望easy在各个地方遍地开花。
步步高B2B事业部成立于2014年8月，分为海龙分销、iBBG平台及汇米巴便利三大核心板块。致力于为上下游客户打造一站式的分销与零售解决方案平台。通过升级品牌供应链，搭建全球商品资源链，联合线上服务资源，全方位渗透于零售终端，实现线上线下融合的智慧型新零售模式。目前主要服务湖南地区，拥有超1.5万家客户。
海龙分销：拥有超过12年的分区代理权，主要服务于超市与大卖场，目前已代理了80多个国内外知名品牌。
iBBG平台：核心打造开放式与自主经营相结合的综合性平台，为B端与b端创造更高效的供应链资源链接服务价值，目前已与百余家知名国内外品牌厂家达成合作，服务于湖南各地级市过万家便利零售终端。
汇米巴便利：自主便利品牌，主要服务于便利c端，2011年成立，去年下半年开放了加盟，区别于传统便利店，汇米巴着力于便利店配套与服务能力建设，搭建新一代社区便利店服务网络，打造智慧社区新型入口。
我们现在正在做什么？通过两年多的积累，与中小便利店的互动合作。
我们认为中小型超市、便利店目前主要有五方面的“强需求”：商品价格与利润、商品质量保障、运营服务支持、拆零分拣与配送时效、售后服务。
区域零售商发力B2B的机会点，是在区域有比较强大的供应链与差异化资源，包括与品牌建立了良好的战略合作。如何与品牌有良好的合作？我们也遇到了地方经销商的抵触。“抢货”在2015年、2016年上半年也是频繁的发生。现在好了，当然这和上游、下游用了非常多的精力去维护有关。品牌现在与我们的合作越来越弹性了，也越来越好，趋势是很好的。
随着城市化进程不可逆转，大量低端小店正在面临洗牌。从去年到现在，我们大量的时间花在了低端城市、二三线城市，甚至更加低端城市，去和小店主在聊，我们知道他们的问题是什么？大家都知道是“低效”。但是我们发现小店活的不差，他不需要为房东打工，因为是自有物业，他每个月赚三五千都已经很幸福了。
但是在未来，一定可以预见到的就是：竞争会从一线城市往三四线城市或者更加低的地方开始下沉。很多小店就会面临很大的压力，就像二三线城市他们原来有本地的超市，但是随着大润发超市的进入，这些本地超市就受到了巨大的冲击。
今年年初的时候，我们发现便利店忽然变成了一个“带引号”的风口。但我认为，便利店行业不是像去年其他行业的风口一样，给到钱，踹你一脚就跟着上去了，不是这样的。
包括今年看到很多企业自营便利店，在上海，北京开，说要花30亿开一万家店，我们都看到了。在我们看来这绝对不是一个好的方式。
首先是门店的运营基础。一个互联网基因或者新的团队涉及新的零售，贸然做这样的事情，会面临很大的压力。哪怕是几十平的都会面临这些问题。
日系便利店，已经把所有门店管理做得非常细化，而且他们有自我品牌提高毛利率这些方式，一线的城市之下，一些互联网企业去杀入其实红海的便利店市场，是不明智的选择。你即使解决标品的问题，也没有办法短时间鲜食的问题。
最大的问题是，我们进入时间已经晚了。无论是一二三线城市，最适合开店的地方早就被人家占了，在上海全家占了，在二三线城市可能是烟酒批发部，可能是水果店，这些好的物业被占了。如果拿一笔钱为了追求业绩，或者是利润，他必然选择大量不是特别好的物业进行开业，未来它一定是一个大的坑。
纯的B2B，我们在市场上看了很久，无论把价格降到多低，总会有人莫名其妙说：林老板这个东西谁谁谁卖1.8块，你怎么卖1.9？其实1.9块已经是亏本卖。越下层的市场他们的渠道价格越混乱。
在我们看来，做整体业务一定要建立整体的运营链和生态链之上，否则我认为作为“二批”，或者地区批发商来说价值是有限的。
互联网对于整个传统零售产业的改造，有两个关健词：一个是接管，一个叫重构。
从产业上来说，传统的PC互联网是对耐用消费品的“接管”。而今天移动互联网是对基础消费品，特别是，一个是快消品，一个是生鲜，这两个品类的重构。
传统电商对于整个耐用消费品的改造，从服装、3C数码、日用百货到家装，非常成功。
但是，在生鲜和快消品，这两个品类上改造得并不成功。
基础消费品规模市场很大。但电商中央仓发货的方式并不能满足用户随时随地下单的需求。
如果用中央物流配送已经把毛利亏掉了。所以，你会发现天猫超市做一单亏一单，1号店做了七年之后给了沃尔玛，最后给了京东。
第二，基础消费品和耐用消费品很大的差别在哪里？耐用消费品是计划性消费，高客单价，低频消费，渠道忠诚度极高。但是基础消费品最重要是可能随时随地需要下单，一定要就近配送，就近服务，随时随时发货。两类品类对应的基础设施搭建完全有差异。
再来看传统零售碰到的问题：第一，很明显看到，今天，每天门店的来客数在下降，不仅是商场和超市，其实还包括便利店。怎么样把流失用户拉回来？第二，线下接触不了互联网的用户了。第三，对于门店来说，最大的问题是知道问题在哪里，但是不知道怎么下手。
今天对于线下的零售实体来说，用户要随时随地下单了，不能靠阿里、京东，靠的是什么？我在靠离客户最近的消费场所，有大量的密集的终端网点。线下终端网点，对快消品是一个基础设施，这是我们的优势。
快消品新零售，不是一个流量生意，最重要的还是做运营。
我相信今天便利店行业中，一定有考虑过涉足生鲜这个品类。生鲜是高频品类，同时现在又是面临着消费升级的风口。但是另一方面，生鲜操作难度非常大的，怎么去经营，怎么能够有效利用门店的空间，怎么样利用的终端的配送能够做到半小时配送等。我相信这些问题一直很困扰。
从整个业态来说，生鲜之所以重要，是因为它是生活的必须。对于便利店来说要有生鲜才有真正的方便，才有真正的利益。这个利益首先是对消费者，接下来才是对经营者。
在这个过程中，我们希望能够成为各位的U盘，这个U盘就是能够有机会我们进行业务的连通，能够把我们的数据、经验、资源像一个方便的U盘一样插入您的业务，然后能够为给您生鲜业务发展成长助力，在这个小小的U盘里面存着就是我们的生鲜云，生鲜云是一个生鲜能力，是标准化加模块化的支持，各个领域能够以最快的方式介入到各位的业务当中去，能够帮助各位通过生鲜这个品类跟每个店配送半径进行半小时配送。能够让这个店的坪效和能效提升，能够让这个店不仅仅是限有店的面积空间，扩大到我们所有的相关的消费者，无论是办公楼的住宅区的还是其他的领域。
我们怎么样提高在生鲜业务方面的成效，所谓的U盘其实包含着即插即用的概念，也包括了即用即拔的概念，如果有问题，我们拔掉也是成本很低的。
在今天做B2B的商业逻辑是什么？
第一、互联网逻辑。一定要有高效率的链接，以互联网的方式把商品的信息流、物流跟资金流打通。第二、效率成本。从工厂到门店终端整个链条，去中间环节，提高线下的运营效率，降低成本。如果不能去缩减环节，你只是把商品做的更加丰富，只是一个大的全品类的“二批商”。第三、能不能给整个供应链上游和下游带来价值，这是很核心的问题。第四、精细化的运营。精细化的运营会带来品质的提升。
我们认为，快消品B2B供应链服务的机会点，主要在四方面：
第一，能不能达到一个极低的价格。第二，品类齐全。第三，交货及时。第四，客情关系。
做B2B最核心的就是效率提升。如果你只是“二批商”，无法带来行业的整体效率提升，将面临原有的以夫妻店运营模式的分销渠道的成本竞争压力，很难盈利。所以，对于B2B的平台来讲，一定要从整个供应链链条去“收紧”中间环节。
其次，B2B一定要能够成为超级的代理商平台。这样才能带动整个行业效率的提升，才能优化整个供应链的效率和成本，产生平台的价值。
第三、资金一定要解决。因为要做品牌一级代理商，必然会涉及到垫资，怎么样通过银行和供应链金融来进行融资解决。
第四、精细运营体系。没有精细的运营体系没有物流体系，没有WMS、TMS仓储物流体系，你会很难做，你的产品和服务品质没有办法保证。
快消品B2B是要做全国拓展还是区域深耕？京东有资金，有物流，有品牌资源，它能不能做全？我认为是做不全的。做生意有一个基本的原则就是“333原理”——品牌上销售额的30%，市场份额30%，门店交货量的30%，门店才会黏度，才会有声誉。门店才能成为主要进货的渠道。B2B一定是要做“区域深耕”。
坦率说，社区这个话题过去一直没有被大家很深入的探索。总体上我们可以看到门店小型化的趋势，特别是在专业方面变化非常大，大业态的成本，它的账越来越算不过来。现在有一个大趋势是社区的专业连锁，兴起得非常快。
整体看如何把最传统的农贸市场进行升级是我们社区商业进化的一个路线，我们可以看到在下线城市里面，消费者其实已经开始有敏感度了。
一个是对于价格，一个是对于SKU数，都会有需求。整体我们可以看到越来越多的中间商，包括净菜在里面的占比慢慢起来，现在半成品的品类起得很快。也就是说，随着消费者自己做的时间越来越少，消费者对于半成品的需求是上升的。
生鲜超市实际上是我们特别特别看好的一个方向，也就是说，在大卖场今天我们看到这么大的SKU下面，它的单品效率是非常低的，如何在社区领域里面精选SKU是一个非常重要的点。这里我们看到如何让消费者感知到你的低价，有一句话叫如何表演出你的便宜。
未来的便利店会长成什么样？一个是餐饮的结合。餐饮是有技术含量的，餐饮其实有技术含量的，如何对餐饮进行品类标准化，包括品类研究，包括它的效率，其实餐饮是很有意思的一个方向。
第二个在美国有一个业态，加油站便利店，把加油站作为一个小型的网点，这里面我们可以美国专门做加油站便利店的业态，以食品现食为主，现在能够让人上瘾的饮料卖的非常好，比如咖啡都是我们便利店利用创新的方向。
对于新零售，我理解的新零售其实还是一个流量的问题。因为传统的人去找物，有些品类我们其实已经没兴趣去店里拿了，像洗衣液、卷筒纸，今天我们看，是如何把这两种结合起来的双向流量，增加整体效率的思路。
盒马是新零售的一个方向，但我觉得可能会有更多的演绎在新零售方面，如何通过IT技术实现零售效率进一步提升包括业态的变化。今天盒马主做的五千平米到一万平米的店型，不是新零售的定型，我相信还有新的玩法。
在整个云鸟平台上，基于城市，现在14家分公司，在30个城市叫做交付服务，大平均算下来每台车交付的票数是6.5票，整个算下来在云鸟平台，每天会大概产生四万八千票的交付，同时每台车到了客户仓库平均的等候时间大约是2.6小时。当配送员开车走在路上进行每票交付的时候，单位票平均在途的时间是0.8小时，每票交付所消耗的时间是48分钟，这是我们华北、华南、华中，这是我们的数据积累。
云鸟在行业上做了两年，不断累计，最近也在提出一些新的解决方案，基于B2B商流交付，在中国现在场景下提出第一款标准化的物流产品，自己内部称为“定单分装”——众所周知在以往B2B末端交付场景下，更多都是为大量中小型物流公司，小型车队，或者个体司机以各种各样非常差异化的方式进行，我们提出要通过一个一站式的解决方案，通过标准的物流产品为其服务，大量的内容由此为前端客户进行服务。
我们会做几件事情：现在是把订单进入到云鸟系统，我们自己的智慧引擎对所有定单进行智慧化的分布和排线，再下一步进行人工的预约，以确保每票货物出仓之后，可以实现95%以上的托投，第三步通过智能配载系统，把每一票的货物根据实际的配载线路装到车里面，第四步实现调车，当司机到达仓库，按照实际系统生成的配车单，进行按票货物清点揽送出仓之后，每一票货物交付可以通过云鸟给客户提供的鸟眼系统进行时时的透传。
零售小店全国有680万家的夫妻老婆店，微型小商铺，他们的市场占有额近三年从55%左右降到49%，在逐步走低。但是，这个体量依然还存在。在电商大行其道的时代下面，依然占了传统经济出货量的半壁江山。
在我们进行市场调研的过程当中，会发现其实这些小商铺各自都有自己的经营优化方面的诉求。我们团队金融属性比较强，我们会发现这种各式各样的诉求，归根到底都还在于一个“钱”字，在解决他们的资本充足率，解决资金的周转率，解决金融服务可得性之后，大多数的诉求可以被覆盖掉，或者说他们面临的经营环境的瓶颈可以降低难度的去突破。
小店互联网的程度或者是信息化的程度还非常低。我走过一些三四线城市，有的小店日营业额可以达到五千元，但是他还在用账本，你跟他说进销存，跟他说ERP他们都没有这样的观念。
一方面，一皆通可能会用一些信息化的手段，去触达到这些商户。而一方面，有些数据可能不是用信息化的办法去“捞取”到的。
数据上，光有交易支付的流水其实是很片面的。甚至于在小店当中，它的移动支付和刷卡POS支付的比例都不一定非常高。怎么去抓取现金支付的数据？还有一些经营数据，或者是收银机上能不能下载下来的数据，我们是通过更加直观、传统的方式抓到。
比如，我们9个营业部团队里，员工每天25家的拜访量。拜访原因除了拉新获客以外，就是要和店主去聊，让他们开始慢慢接受信息化的服务，在还没有接收到信息化服务之前，直销部的工作职责之一，就是通过线下来获取数据，只有获取数据的维度足够多，金融产品的可持续发展才足够强。
一皆通截止到目前运营了10个月时间，除了上海以外，在全国9家城市设立了直属团队的营业部，业务覆盖到全国25个城市，累计3.5万家商户提供服务，平台上的交易规模已经突破5个亿。
快消品B2B其实我们是看两个层面：
第一，快消品B2B在国外有没有这样的一个业态。
第二，我们要回答的问题是中国为什么需要这样的业态，接下来走到哪里去，由谁来完成。所以我们认为在中国目前的情况下，如果夫妻店都不是便利店，其实不存在一个独立的B2B的店了，它的价值已经不存在了。
便利店这种业态和B2B之间的演化关系到底需要多长时间？谁来完成？我认为在目前我们的BAT也好，还是已经取得了一些流量优势或者是资本优势的比较大机构也好，谈论胜败其实都还是为时过早。未来会有很多区域性的B2B平台会出现，他们做大做强之后，特别是在某些品类非常有优势之后，他们会把便利店的联系建立的很强，接下来进入到改造的情况。
对于快消品B2B未来趋势判断：第一、会有很多人玩这个游戏（快消B2B），不是哪一家能够玩的。第二，快消品B2B对市场的改造会先在某些品类上面取得优势。第三，最终的业态，快消品B2B自己会有一些品牌的便利店出现。
为什么短时间内会有很多区域性公司做B2B。因为力度很重要，有力度才有效率，有效率才有毛利，如果在品类上面没有力度，把所有的品类都做了，都做不出毛利了，哪一个供应商都不支持你。同样的话你在一个区域没有密度，没有做透，到处都有竞争对手。
其实我们对于B2B的价值理解，是看最后能创造多少价值，这个价值不是看你翻了多少夫妻店牌子来衡量，也不是你创造了多少GMV来衡量，最后还是看供应链是不是产生一些毛利，商品是不是产生实际的影响，这种价值才是可以持续的价值。
刚才提到一个很有意思的议题，看美国有没有类似的业态，我们不妨看一下Costco，今天Costco可能有三个点的利润完全来自于自由品牌的贡献，如果Costco没有自由品牌，它今天也是一个B2B的公司，因此，它完全是靠商品供应链的优势，建立了今天的壁垒。
我们觉得今天零售的链条很长，在C端有链条，中间有链条，后面物流有链条，IT系统等，其实每一个环节都有产生巨头的机会。我们今天看B2B的环节不能狭隘地把线下搬到线上，而是在很长的链条里面我们怎么样提升。
尤其是在一些核心商品上，能够在上游做的多深？比如说百果园可能已经很深入地参与到上游的管理，可能一些核心的品类在其他的零售商场买不到，这个是很核心的，也是能反应在毛利上的。
门店如何把流量做到最大化，过去，可能开一百个门店只有十万客流，现在如何利用线上的流量在一个更偏僻的地方，用一个更小的店吸引更多的流量，做更高利润的零售。零售更多的是每一个环节都能够拿下。
我在红杉资本大概十年时间，我发现现阶段看每一个模式的差别，并不会导致某个公司的失败，哪一个公司最后真正成为最好的，还是它的组织形态和别人有不一样的地方，而不是具体模式不一样。零售B2B，我觉得创业者需要创造一个能够激发价值的组织形态，而不仅仅光是技术的层面。
今天这个话题是快消品B2B和便利店，这两个有一点相关性，比如现在出现了一些商业模式就是给便利店或者是夫妻店老婆店供货的批发模式，像湖南的芙蓉兴盛，东莞的美宜家，包括现在京东想要做的也是给夫妻店老婆店进行供货。但是大家知道夫妻店老婆店这种商业模式，在发达国家，尤其是亚洲的发达国家，最终演变成便利店的模式。
而便利店市场集中度非常高，比如日本，7-11市场份额占比50%。当一个个体的便利店达到如此大规模的时候，背后的供应链都是自己做的，包括加工厂、物流等，这些东西最后它都是非常大公司自己备的一套后台操作系统，这等于绕过了传统的批发商，它的上游大概是两千到三千个供货商，下游就是便利店。
便利店和夫妻老婆店有一些差别，原因在于便利店的坪效特别高，便利店是跟所有的零售模式去竞争，甚至和隔壁的餐饮、隔壁的洗衣店竞争。
夫妻店老婆店在未来，超过50%的销售额并不是我们所谓的传统饮料，而是中饭、晚饭这些，是夫妻店老婆店未来要去做的。夫妻店老婆店评价非常高，但是成本也很高，因此，当今谁能够把坪效做的更高这是重点之一，谁能够解决这个问题，肯定是未来的赢家。
互联网从技术上来讲，中国并不是占明显优势，美国比中国发达。中国电商发展这么快很大一部分原因并不是因为互联网，而是因为物流成本，当物流成本太高，网上消费的模式就相对不具有太强竞争力了。目前中国的劳动力密集型很高，在中国跑一单10块钱，在发达国家根本不可比。
但中国的劳动力成本也在继续上升。劳动力成本的上升会使得物流成本也会上升，虽然效率也在不断提升但是提升也有极限，这样的话会削弱电商优势，电商可能目前来看是最高点。电商企业可能有品牌的优势、资金的优势，他们如果切入线下也会有很多的优势。
在社区这个领域，包括投资，我们认为整个中国未来会出现新的巨头，甚至会达到、超越沃尔玛这样的公司。
中国的小店很多，在未来五年左右，京东也好、阿里也好，也可能会出现一家能够覆盖超过百万家夫妻店的公司，而且可能不会太长时间内，出现这样的公司。
很多人把小店研究过了，我们研究发现，其实小店有很多的需求。除了希望进货便宜，希望能够有更多的商品供应。实际上还有很多需求，能够帮助他提升经营能力的需求，甚至帮助他提升感情上的需求等等。
在近几年产业链会发生很大的变化，经销商通过单一品类难以去支撑商业模式的运营，有可能整个快消品行业在未来两到三年内会有一个大的变化，是从低到高开始解决它的供货问题，供销问题。
我觉得在未来中国这几年有一个新的模式，这些公司有可能在未来成为一个新的领军企业。
我们可以感觉到未来零售市场有两个大的方向。
第一个，中国在十年、五年后的零售业态应该是小型的连锁为主。
第二个，它一定有生鲜。
未来B2B市场最终谁会胜利？把京东和阿里放成一类，他们有认知的产品，但是它并没有真正抢走便利店市场，阿里、京东跟我们的传统店是站在同一个起跑线上。
就目前的环境来讲，市场很有可能有新的主体横空出世，有可能是房地产，也有可能来自娱乐行业。但区域性、密度、供应链包括差异化的产品，这些东西都是成功的必须条件，真正的“战场”到底怎么样，我觉得现在才刚刚开始，还不能下结论。
对于未来谁会引领B2B市场，更大的优势就是在区域，谁的配送成本低。
我觉得未来在这一块领域会产生更大的价值，就看哪一家公司能够拿出更好的利润模式。谁的模式好，可能谁就能胜出。
