编者按：本文根据康众汽配连锁总裁商宝国先生在“2017汽车后市场国际峰会”现场做的“康众供应链的核心竞争力”主题演讲整理而成（有删减）。
对于今年大家对供应链探讨的比较多，都说供应链B2B成了汽车后市场链条的一个核心。任何人做供应链要有四方面：
（1）信息传递，如何快速的把信息传递，让用户知道
（2）资金，通过资金金融等手段解决一些和修理厂或经销商的一些问题
（3）仓储物流，配件、维修等，总要和客户产生交集，产品一定要到客户手里。
（4）交易本身，信息也好，资金也好还是仓储物流，核心在于交易本身。
制造商将产品直接提供给维修厂的F2B方式，或者制造商通过贸易商提供给经销商，再由经销商提供给维修厂的B2B方式，维修厂再以B2C或O2O的方式供应给车主。
这就是整个汽配供应链的关系图。这个链条非常长，全部做完是有挑战的，只要抓住其中一段，集中精力去做。
从供应商到经销商到维修厂再到车主这之间的价值传递，假设为百分之百，其实供应商经过了经销商再到修理厂之间，这中间价值的传递大约也就占到35%—40%之间，而且经销商有的还分了好几层，修理厂把零部件传递给车主的时候，修理厂零部件的毛利率不算工时费，基本都在50%以上，所以算下来价值链在修理厂到车主这之间能够占到60%—65%。
供应链节点价值就这么多，就看如何选择，是从下游往上走，还是从上游往上升。基本上都是围绕这个模式再扩也是基于这样的思考和考虑。
康众在全国是以直营店为主的，有100+供应商，300+直营服务配送网点，通50000+修理厂进行合作。实际上康众做的就是一个平台，我们就是做配送，就是做仓储，做一些结算业务，我们更多的实际上是提供服务。
那么供应链和核心竞争力是什么？我觉得就是效率。在每个节点，信息传递的速度，物流配送的速度，内部管理等，就是效率。供应链的竞争力来自效率。作为服务对象，你最起码就知道这个节点上的，他在需求是什么，如果你解决不了它的需求，解决不了它的痛点，那这个模式的设计最终还是失败的，有资金也没有用。
1、车主对修理厂的需求是什么？
（1）品牌，车主离开4S选择修理产会看是不是有知名度的，是不是连锁的，在区域性的这种连锁的品牌修理厂、连锁的维修厂有一定的优势，容易让客户信任；
（2）消费保障，比如车主在门店消费，除了价格以外，更关心的是我的消费是否得到保障？能保障多久？这个非常重要；
（3）消费的便利性，根据调研下来，大城市里，车主范围已经缩减到2公里，3公里以外很少有客户来；
（4）消费透明度，并不是说低价消费者就会喜欢，高价消费者不接受。而是定价溢价率不能太厉害，产品和价格是成比例的。车主会更愿意买单。
2、维修厂的需求
（1）保证有货，型号齐全，满足维修厂一站式采购需求，减少时间和精力的浪费；
（2）配送要快，时间是最贵的金钱，车在工位上等待的时间成本是最高的，也增加了其他的机会成本；
（3）质量有保障；
（4）价格合适，有足够差价，价格体系不规范，不收工时费，大部分地方靠配件差价赚钱；
（5）账期支持，对下游的一种资金支持。
在供应链上，其实经销商是一个不可替代的节点。很多人觉得经销商可以被替代，但我觉得无可替代，因为汽车产生故障，很难用一个零件就可以解决故障问题。
换机油还得更换滤清器，生产机油的生产商不可能同时生产滤清器，这里就需要经销商来做产品组合和匹配，而且如果要解决故障，就需要两个零件能同时到达，所以经销商的位置不可取代，作为中间环节的重资产，这是汽车零部件和后市场的特性，想发展还得落到线下来。
1、通过千城千店，更好更快的给客户服务
今年会从中心城市，卫星城市到县城齐头并进。为了确保服务质量，我们在全国有15个区域的中心仓，每个库多则几千万的库存，少则几百万。前端的店有多少sku，中心仓有多少，现在我们正在建一个全国的中心总仓，就是从中总仓到区域仓，到门店再到修理厂。
2、同时康众也有自己的数据管理系统
我们有自己的数据管理系统，还有一些合作单位的维修管理系统。自建团队研发ERP、WMS、TMS等系统。我认为未来零部件供应链的竞争核心在于效率，效率靠什么？就要靠系统来提升。
3、产品供应上提升品类，让兄弟厂零负担
今年康众提出来把产品延伸到20万公里（事故件除外），实现全品类供应，所以要把SKU数从原来的7万增加到10万个。这10万个SKU零部件我们分成了13个系统，每个系统涉及的零部件有哪些，对应哪些车型，做了详细切分，争取让修理厂实现零库存，零库存不是没有库存，而是库存零负担，也就是说修理厂跟康众合作，配件就由康众来供应，所有的问题交给康众，修理厂零负担。
最后，康众希望能解决供应链的所有的问题中的一段，给客户传递更好的一些价值更好的体验，也希望有很多优质的供应商把产品放到我们这儿来，我们来解决前端的问题，你来解决后端的问题。通过合作来为汽车后市场做更优质的服务。
