2000-2002 年我在阿里，02 年从阿里毕业，04 年找到老师同学创立了同程网。到 2008 年，做到了中国旅游 B2B 的第一名。从 04 到 08 年我们主要的商业模式是什么呢？
因为我当初在阿里做的是中供的 sales，当时我们中供的价格是差不多 1 万 8 到 3 万。从阿里出来之后就想着如何把互联网的 B2B 模式和旅游行业结合起来。
所以其实就做了一个类于旅游行业的阿里巴巴，其实也是一个 B2B 的信息的撮合。当时主要撮合的是中国旅游行业跟旅行社行业。当时中国的旅行社行业 10 万从业人员，估计 5 万多人在我们平台，1 万人给我们付费。为了说服这 1 万人给我们付费，我们花了 5 年时间。
创建了这个平台之后，我们的第一个产品是名片会员。就是旅行社的经理把名片传给我们，我们扫描一下放到 B2B 平台上面去，向他收取 100 块一年。这个模式现在看起来还是挺幼稚的，但是这个模式跟在中供残酷的训练分不开的——我们把它做到了极致。
一个 100 块钱的产品，我们找了 1 万个人成为我们的会员，并从 100 块涨到了 1 万块。到 08 年的时候就已经成了旅游 B2B 的第一名，一年大概有 500 万左右的净利润。06 年参加央视网的赢在中国，看到了马总，也第一次知道了风险投资，看到可以用未来的希望拿到今天的钱，觉得很振奋人心。但此后 06-08 年找投资，两年时间也没有人投我们。直到 08 年苏州本土投资机构投了我们 1500 万。这就是我们从无到有的经历。
在 06 到 08 两年间，我们几乎拜访了中国所有的投资机构，但是他们都认为中国的在线旅游，除了携程和艺龙在美国上市，很难再有 B2B 的第三家公司能够用同样的模式成长起来。所以融资一直不太顺利。
一直到 08 年的时候才找到投资机构投我们，当时我们还是没找到中国供应商模式转成 B2C 预订模式，没有想过策略的形成。到 08 年，我们经过一年的试验，看到了一个趋势，越来越多的消费者，从在机场去接受携程的发卡，慢慢转换为在互联网搜索产品和服务。比如搜索杭州的酒店预订，苏州的景点门票等等。
08 年感觉到新的和消费者接触的点：在搜索方面做的好，也许可以实现弯道超车。08 年获得 1500 万投资后，差不多 1 个月后我们全部付给了百度。我们招聘人数最多的部队是市场部，他们在百度上想所有投放的关键词，去拦截用户流量。当时投入产出较高：1 块钱可以挣回来 3 块钱。到 09 年，网上酒店的预订量我们占到了全国的 5%。
2010 年我们开始经营门票项目，基本上做到了行业第一，抢在携程、艺龙之前发现景点门票的细分市场，完成了从 B2B 到 B2C 的转型。过程很痛苦，但是对公司意义非常重大，否则我们永远只是一个信息撮合平台。
在 2013 年，我们一年营收 3 个亿，利润大概在 3000-4000 万，也做好了国内上市的准备。但是这时格局发生重大变化，尤其是携程重新复苏和去哪儿的争夺。13 到 16 年我们看到了在线旅游竞争惨烈，存在机会和竞争。用户从机场转移到 PC 后，又从 PC 转移到手机移动。谁能把握住这次在线消费者的迁移，谁应该就能在未来的在线模式里拥有比较大的空间。
所以我们先后融资 80 亿人民币，烧了 30 亿左右，从在线旅游市场的手机布局拿了最后一张门票。尤其是腾讯第三轮的投资，对于我们流量端的补充起到了非常大的作用。
到了今年，我们的交易额应该会突破 1000 亿，服务的人在 3 亿人次左右，我们的旅游类的产品 200 个城市布置了数百家线下的体验店，它们一年的销售收入超过 100 个亿，在酒店、机票、火车票等领域处于第二和第三的位置。中间也产生了很多坑，很多需要我们去反思的东西。
这也是最核心的反思。在惨烈的竞争中，过度关注竞争对手的举动，很容易因为紧张的竞争对对方的行动进行放大。
举例：同程和途牛。途牛的 CTO 也是阿里系的同学。虽然通过两家竞争，两家队伍，产品，运营服务，能力等都有了很大提升。但因为太关注对手的一举一动，所以竞争对手有时无意的举动，我们都认为有极强的战略布局。
通过和途牛网的创始人深度的交流，发现我们双方都有竞争过度夸大的问题。过度关注竞争对手，你就会变形，在布局的节奏、发展速度、用户体验、运营等等地方都会产生变形，这对企业可持续发展是不利的。
任何一个企业都处在激烈的市场化竞争环境中，很多移动互联网还在上演很多捉对厮杀。多年以后回顾会发现，很多动作是没有价值的，是过度臆想，是浪费的。
我们当时和途牛打口水战，从资本战，价格战，人才战等层面，包括在全国的布局、落地，对竞争对手的任何举动加以过度的解读，做出过激的反应，今天看来在太多的地方没有必要。我们应该关注对手但是不作过多解读，更核心的还是关注用户，为用户创造更多价值。这才是更长久的，更稳健的经营心态。
创业者有执念，觉得自己做的事情是最正确的，是最好的生意。但是看公司 10 多年的发展，任何企业都需要随着外部的发展环境，做出反应和变化。我当时在阿里巴巴的时候，我们在卖中国 B2B 供应商的时候，他没想到淘宝，没想到支付宝，也没有想到菜鸟物流。这些都是随着整个中国互联网的发展，根据用户的需求，找到最适合公司的发展的战略。
对同程来讲，我们从最早的 B2B 起步，让公司活了下来，挣到第一桶金。为了让公司进一步发展，我们看到中国 B2C 市场还有机会，但是没有找到方法。2 年时间找打了搜索引擎投放的方法，又花了 3 年的时间成为了 B2C 的后起之秀，从两个大老虎中间抢到了肉，然后发现了景区门票的机会，3 年成为景区门票领域的第一名。又看到了移动互联网的机会，花了 3 年之间砸了 30 个亿，在这个浪潮中间没有被甩出去，今天还能够拥有 3 亿的服务人次。坦白说，从创业开始，绝对从没想后面的事情。
所有的这些都是根据用户的变化，外界环境的变化，做出的一些反应。所以我觉得，创业者心中执念，认为自己是最好的模式的执念，会遇到很多的挫折和挑战。
你很难保证你的每次选择是正确的。但是你的企业如果有试错机制，能用最低的成本，最短的时间，去找到 100 条路中间 1 条正确的路，然后全力以赴，才是最重要和最核心的。
这也是一个近期反省比较多的问题。从创业来说，有个大的问题：钱太多。
上一期卫哲老师的分享也提到了这一点。经过这 3 年自己的体会更深了。这三年是创业者比较幸运的三年，因为资本的钱太多了，同程为例我们拿到了 80 个亿投资，在线旅游 500 亿投资。50 个创业团队获得 1 个亿以上投资。
今天回顾这 3 年，众多创业团队的表现，遇到挑战夭折的核心点，就是拿钱太容易和太多了。因为他们花在产品，花在用户的打磨上，花在精细化上的时间就少了。而这种精细化运营的能力，从市场中把钱花出去，能把钱赚回来，是一种非常核心的能力。
缺乏这种能力锻炼，导致挣钱能力不是很强，对于投入产出比、对于精细化运营、对于商业本质的关注都不是很多。更多的关注在风口，资本的热点，怎样能够拿到更多的钱。其实钱多钱少有各自的做法。钱少对企业来说能更好地锻炼团队生存的能力，让用户为你的产品买单地能力，去关注商业的本质。无论是资本寒冬还是资本盛夏，这是都需要具备的核心能力。
精益创业中间最小的一个循环单元，阿米巴经营模式中间最小的一个闭环，是非常有价值的。在同程我们经常说打样，打样的工作价值是非常大的，让我们看到可复制的雏形。
但是我个人的理解，在精益创业中最小的可复制单元，阿米巴过程中间也存在一定的误区。在 1 个最小的作用单元，能够形成商业闭环，你会看到说每 100 个流量进来，会有 10 笔订单，1 笔成交。看到这个过程你会很兴奋，因为只要你复制 100 位，商业模式就可以形成了。
但是其实中间还有一个很重要的东西。当你的规模在扩大的中间，验证的模型不一定会非常准确，反而会有迷惑你的地方。你觉得最小的模式跑通了，就可以去复制很多。但是数据体量太小，可验证的 100 个流量单元不一定准确。
实体生意怎样才能做到全渠道？
吴志祥：从实体经济的全渠道来讲，首先要定义好什么是全渠道：
线上：淘宝，天猫电商体系，微信的体系，百度等搜索体系，包括未来的头条体系，是比较核心的线上渠道。
线下：实体店，很好有成长空间。但是我们要非常清楚知道，线下店的价值在什么地方，怎样能创造出线上难有的线下体验。
同程自身来看，我们去年在 200 个城市开了数百家线下体验店，旅游产品在线上购买是完全有可能的。线下的价值在于有部分人群对互联网的使用心存疑虑，线下体验店就起到了很好的增进的作用。
在线下实体店运营的过程中，你可以让消费者体验到南极的场景，包括 VR 的方式。通过音频视频，宣传资料，店铺陈列，可以让消费者有生动的感受。并通过论坛，达人秀等等形成社区。这些是实体店值得探索的方向。
谈创业心态，探索一条创新模式时，请问在坚定方向的前提下随机应变、识时务者为俊杰最重要，还是尽量不动坚定一个最优策略持续摸索下去？
吴志祥：上面也说了，以同程旅游为例，我们在创业之初，仅仅选了大概的方向。方向的选择也仅仅是因为我们学的旅游专业，但是怎么做？公司十多年间经历 B2B 到 B2C，从 PC 到 APP，这中间是根据用户、竞争环境来打造自己的核心和竞争力。
要出发旅游现在做了广东周边游的垄断，请问如果想创业做旅游的话做周边游还有市场吗？做广东各海边的精品游是否会更合适？当地细分的领域是否才更有竞争力呢？
吴志祥：个人觉得纯粹渠道的机会会比较少，比如说如果还想成为在线旅游的几个大渠道之一，这里面的代价就会非常大。我认为整个旅游业的竞争，将会从渠道过度到内容，未来谁能够拥有、创造更有吸引力的内容，谁就能占据比较优势的地位。比如我们近期投资的一些民宿品牌。
