为何Salesforce的CRM模型，到中国就不灵了？

谈及CRM，几乎所有企业级领域从业者都会在第一时间想到Salesforce。作为如今全球最大的SaaS公司，它的确对全球SaaS领域都有着举足轻重的影响。

在本文中，牛透社将从Salesforce的演进史，详述CRM领域的变革，并由此一窥中国CRM市场云图。

本文核心的“Salesforce发展史”，来源于六度人和（EC）创始人张星亮先生在崔牛会的内部分享，牛透社整理而成。

CRM雏形初现

1999年，Gartner 提出了CRM概念，也正是在这一年，Salesforce成立。但这其实还并不是CRM最早的历史。

早在1993年，Siebel就横空出世，创造了全球第一代的CRM工具。故，从业者们称其为CRM的“鼻祖”。

在Siebel还叱咤风云的年代，CRM的核心是让销售团队可以更好地协同工作。

具体来看，如果一家公司要去打单，首先涉及的角色是商务人员。商务首先思考哪里有商机，然后针对商机写方案，方案写好后，就进入到第三步的招投标。当然，这里面还需要考虑客户是否有预算，有多少预算。这些信息都在一个项目组里共享，最后预测出这个标能挣多少钱。

众多这样的标书就组成了销售团队一年的KPI，如此一来，销售人员就可以大致预测到今年的KPI能完成多少。如果按这样的情况，难以达到KPI标准，就可以思考是商机不够，还是招投标过程中丢掉的订单太多，又或者是招标之后的实施做得不够好，导致回款不够快。

让顾问式销售团队，项目式销售团队能做项目协同、信息共享，并且能让项目经理尽可能准确预测公司今年的销售完成率，这是Siebel推出的CRM的本质。

而在这之后，Salesforce将这套理念搬到了Web上，引领了SaaS行业。Salesforce之所以能成功，在于它当时抓住了一个核心点——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易让销售标准化的一个过程。

试想一下，如果你的销售过程是足够标准化的，你的工作结果自然就可以相对准确的预测。

当然，其成功与美国本土市场的特性有极大关系，也正因如此，当Salesforce的这套理念被人挪到中国时，就出现了“滑铁卢”。

中美销售市场差异

我们发现，Salesforce的这套思想放到中国当真是有问题的，最直接的体现就是：最早沿用这种理念的两家中国企业，销售额到了两千万美元的时候，就很难再进一步了。除此之外，国内企业互联网巨头用友曾参考Siebel做了一款产品，尽管用友有着国内最顶级的渠道团队，但最终在国内搞定的客户也不过一千家，销售额不过三千万，最终夭折。

但这并不是说用友，又或是其它先驱实力不够，相反，他们都是业内最出色的一批厂商，否则不可能走在行业之前。那么，他们为什么都失败了呢？

我们来深度解剖源于Siebel，并在Salesforce手中进一步发扬的这套模型。国内厂商都尽数失败主要有两大原因：

但要知道，国内这样牛逼的销售员其实非常少，这与美国截然不同。美国属于典型的知识输出国，大部分的企业都是知识型的企业。而知识型企业的销售，又是典型的项目型销售。我们所熟悉的：IT企业的销售、品牌和设计的公司的销售、营销广告类的销售，皆属于此。

但问题在于，这类销售在美国是最主流的群体，但在中国恰恰相反——国内这类销售太少。

整体来看，销售人员主要分三类：

（1）项目型销售

即上文所谈到的知识型销售。

（2）关系型/商务型销售

比如卖房、卖车、做英语培训、卖理财产品的销售人员，他们就是典型的关系型销售，或者说商务型销售。这类销售有两大特征：

特征一：单兵作战，团队协作需求低。他们需要做的就是个人和客户长期保持良好的关系，就会有人愿意买单。

特征二：长期面向大量客户

IBM、SAP这类企业的销售，每年只需要紧跟十几个大单即可。但对于卖房、卖车的这类关系型销售，他们需要面对至少上千个客户。并且众多客户里，他不知道谁最终成交的可能性更大。

这类销售在中国是最多的，从数据上看：中国大致有800万名销售，其中500万左右都是关系型销售。

（3）外勤销售

比如零售业的巡检员，他们需要在各个门店查看库存有没有补齐，如果有问题，可及时调整。

整体来看，外勤销售高度集中在农牧业和零售业这样的行业。

这并不是说这类CRM没有价值。放在美国，外国人的销售工作是相对公开透明的——有多少商机、中了多少标、实施情况如何，他们能根据这些信息相对准确地推算出今年能达到的销售额。

而中国截然不同，很可能前面的这一连串过程都没有，一个美女销售或者关系极好的销售人员直接搞定了甲方，就拿到了标。

正因如此，在中国目前的环境下，项目型销售的结果很难预测。做过销售的人可能深有体会，自己本来已经中标了，但可能突然被踢掉，又或者已经进入新一轮名单后被告知失败。其原因或许是关系极好的销售人员直接搞定了甲方的领导。

我们所说的Siebel这类CRM，一个很重要的价值就在于预测销售的工作成果，而这样的情况大大削弱了这个价值。

为什么Salesforce的PaaS如此成功？

2004年，Salesforce在纳斯达克成功上市。它在经历了第一个阶段——把Siebel的CRM模型搬到Web端之后，很快又进入了第二个阶段——打造自己的PaaS平台。

在具体分析其PaaS相关策略之前，我们先来看看，在这个阶段，对于任何一家TOB企业来说，都面临的一个至关重要的问题：怎样拿下更多超大型的企业客户呢？

Salesforce的策略显得尤为高明。

这个时候的Salesforce，其产品已经是一款很好用的普适型的工具了，卖给了非常多的中小企业。甚至已经有了十几万家付费企业。而这些付费企业里除了中小企业，还包含了很多大公司的分公司。比如惠普、沃尔玛等，它们的一些分公司都已经在用Salesforce的产品。

随着Salesforce的中小企业客户和大企业的分公司甚至部门级用户越来越多，很自然地，更多的大公司总部就开始表示，想要集团整体采购Salesforce的产品。

回过头来，我们发现，Salesforce一开始并没有直接面向大企业销售，而是从中小企业和大企业的分公司入手。当它搞定了很多大企业的一些部门后，就逐步上升到集团层面。

这个策略和TOC的一些业务思考很相似。腾讯刚开始做QQ和微信的时候都是免费的，一段时间后开始逐步提供会员增值服务。这背后其实就有着一个对应的销售漏斗模型，筛选出部分高产值的付费用户。

对应到CRM领域里，EC的业务模型也有些类似。EC很看重高产值用户，但他们并不在一开始就瞄准这类用户，而是先面向海量小公司提供产品和服务，然后筛选出有品质的付费用户。

在这样的获客策略之下，Salesforce紧接着又迎来了第二个问题：当客户从部门级、分公司级上升到集团层面的时候，大量定制化的工作几乎不可避免。怎样满足纷繁复杂的用户需求？

举个例子来说，我们所熟悉的通用CRM场景是这样的：

CRM工具帮助企业拓客，将其客户信息呈现给用户，让销售和他的客户能有效连接起来，这其中可能运用到微信、QQ、电话、有点等各个渠道。将各渠道的信息同步之后，就可以相对全面地了解客户属性，比如与自己的关系紧密度、是刚获取到的意向客户还是自己拜访过的客户......

通过这些信息，就可以反向推动销售的进一步工作。比如：之前通话超过3分钟的客户，就主动提示销售人员，发给这类客户相关的产品资料；发完产品资料，客户查看后，系统再次提醒销售人员，让他们在三天内进行电话回访。

诸如此类的CRM应用场景，其实都是不分行业的，不论是地产、汽车、金融等等各个领域都会出现。

但这显然还并不是全部——一旦产品深入到企业内部流程，就不一样了，这绝不是通用型CRM可以完成的。

比如：一家旅游公司在客户成交前，用一款通用型CRM是没问题的，但成交后，涉及的是帮助客户做行程表；一家房地产商在成交后，要做的是帮购房者出房产证；汽车销售在成交后，要做的是帮客户订到他想要的车。

诸如此类的流程，需要的是定制化的ERP系统去完成。

事实上，Salesforce当时面临的问题就是各行各业截然不同的流程与机制，而只要涉及企业流程，往往就需要定制。尽管客户有ERP系统，但ERP与CRM之间在前端还需要衔接，于是，Salesforce推出了自己的PaaS平台。

Salesforce的PaaS平台有多成功几乎不需要任何语句去阐述，正是因其PaaS的诞生，让Salesforce逐渐成长为一个不折不扣的企业级平台，众多ISV在这个平台上获益颇丰。

将视角放到全球，似乎很难找到另一个PaaS平台取得了如此巨大的成功，如果聚焦到国内，那更是相去甚远。

那么，为什么成功的是它？

如果需要一个答案的话，应该说，要想做好PaaS平台，需要有两个基本条件：

（1）前端有海量客户。

只有满足这一点，ISV到你的PaaS平台上才可能活得很好。所以我们能看到，腾讯做PaaS很成功，其海量客户资源池居功至伟。

与之对应的，国内市场上有不少PaaS玩家，没有海量客户的基础，所以其PaaS平台做得并不太好，其平台上甚至没有一家“活”得不错的ISV。

甚至，从某种程度上来说，PaaS是用户导向的，而不仅仅是技术导向。

Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平台之前，Salesforce已经拥有了海量用户，其ISV哪怕只是开发一个订单系统，又或是报销系统，就能活得很好。这些ISV只需要专注自己的产品即可，根本无需关心前端的用户如何获取。

（2）平台上的用户有一定在线时长，且有付费习惯。

试想一下，如果平台上的用户几乎没有多少在线时长，活跃度极低，同时没有付费习惯——那么，用户付费的压力其实就转交给了ISV。

但问题是：如果你自己收不到钱，ISV为什么就能收到？这也让人头疼。