我们常说“天道酬勤”，当外界环境、技术没有改变或者改变不足以触动神经时，勤奋很有必要。但当环境、技术的变化日新月异，单靠勤奋并不能完成既定目标，甚至可能南辕北辙。在互联网时代，我们需要更多思考，需要将勤和悟紧密结合。
新零售时代即将全面到来，但现在经销商，对物流、商流、信息流、资金流等业务亲力亲为，繁杂的事务使他们不能专注地去做商流、提高服务。如今，竞争日益激烈，能够超越打败经销商的不只是同行业的对手，跨行业之间的竞争也随之而来，越来越多的资本巨鳄想要取代中间环节。
京东新通路、阿里零售通等全国性平台接连出现，依托益商物流发展的区域平台万商购快速崛起，无疑都在跑马圈渠道占领终端地盘，时代的发展和进步让经销商饱受转型的阵痛。是创新，还是变革？是按部就班以原有思路继续做，还是敢于接受大刀阔斧变革带来的切肤之痛？答案不言而喻！
作为经销商，选准企业定位和发展战略往往比选对一款产品或者开拓一个渠道更为重要。如果把自己定义为卖货的，意义并不大，经销商的核心价值在于通过商品经营人，以用户体验为中心，深入分析受众人群习惯，成为让消费者依赖的新时代同城生活服务商。
经销商的武功基本可以归结为三个招式，堪称三板斧，分别为销售、垫资、物流。其中销售是经销商将上游的产品和品牌，基于对本地市场的研究了解，以及自身的各类硬件资源进行市场开发，建立渠道影响力；垫资则是利用自身资金优势买断厂家产品货权，缓解厂家资金流压力；物流是在完成销售后，按照需求将产品送到客户处。
然而物流成为了经销商难以解决的痛点，精力付出很多，成本依然很高，服务无法保障。物流配送环节多，产品从生产到消费者，平均搬运次数为5～8次；单个经销商受厂家限制，无法销售竞品，资源难以整合，多频次、小批量配送成本高；经销商各自为政，配送货物单一，满载率不高，导致成本居高不下。
同时，经销商缺少信息系统，在运单管理、成本监控、库存管理、货龄管理、进出库管理等方面存在问题，客户服务得不到提高。例如此前很多夫妻老婆店通过名片打电话下单，现在很多平台都在推出网络下单业务，一站式采购是大趋势。新的采购模式出现，取缔了不透明的灰色利益链。未来通过物流整合是完全可行的，只是现在利益、理念的不相容，实施起来的路还较为坎坷。但谁能做成这样的事情，谁就具备了差异化优势。
2016年，马云提出新零售，我们依据自身业务优势，提出新城配概念。益嘉物流是基于益海嘉里集团的金龙鱼米面油业务、向外拓展品牌商、经销商、B2B平台、连锁终端等客户，将其整合到公共平台上来，通过IT技术、集约化管理、统仓共配，实现叉车、货架乃至整个物流系统的共享，以打造第三方快消品智慧物流公共平台。我们是以城市全渠道配送为特色，延伸干线运输、金融、铁路中转、船代等服务，为客户提供专业的城市配送的一站式服务和全供应链物流解决方案。
整合资源，压缩物流成本。目前，益嘉物流广州配送中心可以整合四千多个品项，其中金龙鱼的品项为一千多个，其他品牌厂家的品项能达到三千个。原来只有金龙鱼业务在这个配送平台时，一台车每天需要配送13家店才能把货配送完，通过整个其他产品后，在固定成本不变的情况下，现在每台车只需要配送3家店，效率大大提高。以前平台只做金龙鱼产品时，淡旺季非常明显，当益嘉物流接入更多品牌，尤其是饮料产品时，淡旺季互补，仓库和车辆共享，有效降低了物流费用。所以，现在物流费用的降低方法，不是说货车配送多少产品，而是配送渠道吻合，系统匹配品项越多，压缩物流成本的机会就越大。
行业内，经营1000个品项的物流成本约3%，5000个品项的物流费用约2%～2.5%，当品项达到10000～15000时，物流费用将处于1.5%～1%的低位。我们可以看到，沃尔玛1.5%、大润发1%的二次物流费用，是因为平台大约有快消品品项15000个，从而保证了成本行业最低。观之经销商群体，如果销售额达到2～3亿元，手中品项基本保持在1000个左右，即使经营额达到7个亿，手中将有超过2000个品项，但是配送成本仍然无法和综合性平台比拟。
B2B可以覆盖B2C。最后一公里是大B到小B，最后一百米是小B到C，模式理念并不相同。未来从社区店到消费者家里的小B到C的模式会有很多竞争者，快递公司、嘿客、社区店都会有所涉及；但是大B到小B的业务，几乎没有全国性成功案例。
曾有人说，瓶装水不可以做电商，其实不然。今天只要建立了配送班车体系，将瓶装水搭配其他产品共同配送到社区门店，然后消费者可以到社区店提货，既保证了个性化消费，又降低了配送成本。
中国物流未来只有B2B，当社区店能够满足方圆五公里延伸业务时，产品送到社区店就等于送到了消费者手中，因此说B2B可以覆盖B2C，但B2C不可以覆盖B2B。无论是我们主动变革，还是新通路、零售通等企业倒逼我们转型，未来在中国B2B行业里将形成新的“三通一达”，相信会有人脱颖而出。
益海嘉里金龙鱼工厂仓库、经销商仓库、益嘉物流的仓库，合计约有260万平方米，益嘉物流在十几个省会及直辖市建立了配送中心，初步具备覆盖全国的配送网络雏形。我们发现，经销商仓库太多、工厂仓库太大，我们希望以后能把第三方的益嘉物流仓库扩大，从而降低经销商和工厂的仓库，降低供应链总库存，更快实现共仓共配。
信息化管理，保证仓库周准率。我们应该思考，未来仓库并不仅仅是放货的地方，更多的是体现分拣、包装、集并等功能，仓库库存越多，对盈利能力越是考验，因为货即是资金。如果，货到经销商手中不用上货架，直接配送到终端，也就是说仓库没有货，商贸公司生意却蒸蒸日上，这个经销商老板了不得。
未来仓库要保证流转率，在保证销售的同时，降低库存。通过第三方公共平台强大的信息技术管理和利用大数据的分析，实现下单即送，既可以保证库存安全合理，还可以保证销售计划性，可以去除无效的中间环节，通过规模效益降低成本。
第三方平台才能共享。对于经销商来讲，无论是将商流和物流拆分，还是自建两层或者多层仓库，都不能解决实际问题，因为背后的经营者和操控者还是同一人，在同行业中很难实现资源整合也很难搭建公共平台。竞争对手都不用的平台不是共享平台，单依靠一家业务销量支撑不起平台长久发展，当借助第三方物流平台时，融入更多商家，才有可能成功。
跟益嘉物流合作之后的经销商，既可以通过模式的改变，降低物流成本，又可以利用益嘉物流全国配送渠道提升业务量，还可以通过IT科学管控提高货物准时送达率、降低产品损耗率，从而实现前端供应与后端销售的整体服务提升。
深圳庆蜀商贸合作前在深圳龙岗租近3000平米的仓库，区域物流成本高并花费了经销商大部分精力，也无法解决全国配送。自从跟益嘉物流合作以后，仓储物流费用年下降20%，业务量、营业额年增长40%，更重要的是提升了其贸易平台新品全国推广的谈判力度，实现了全国业务覆盖。
Today今天24小时连锁便利店跟武汉益嘉物流合作的时候只有36家门店，2016年已开设了136家店。自从将仓储配送的业务交给益嘉物流以后，Today连锁可以专注地做门店设计、产品规划、粉丝经济、梦工厂，业务增长很快。2017年，Today连锁计划开设300家店。
据了解，Today连锁1家门店年收入350万元，平均每天每家门店收入12000元，2016年整体年营业收入15亿元。若店面翻倍增长，产品得到复制，做到百亿企业并不难。分析其内部的业务模式，Today连锁饮品并不赚钱，但是季节性销售的烤地瓜和茶叶蛋销售却能突破5000万元。正是依靠产品组合、业务一体化模式，搭载连锁店面销售，用互联网思维经营，积极跟粉丝互动，依靠益嘉物流的后台配送服务实现快速复制。
我们再来举一个成都益嘉物流的例子，农夫山泉系列产品经过4个物流环节：工厂——双流站——第三方仓库——经销商——终端，环节繁琐，周转率低。在成都有了益嘉物流系统之后，农夫山泉产品可以从工厂——双流站铁路直达益嘉物流总仓——终端，减少了两个环节。如此一来，每吨产品物流费用将可以节省一百余元。
除了以上优势之外，益嘉物流的目标之一是缩短客户资金周期，借助以货抵押活化资源，发展物流金融，帮助经销商用2000万流动资金做到3亿元的生意。“未来新的商业模式能不能颠覆经销商，在于经销商能不能保持自身优势。如果，经销商的仓储物流成本控制在1%～2%，谁再想要颠覆都会很难。抱团取暖是被动的，我们需要抱团发展，利用各自优势在行业内做一个领先者和践行者。”
