在北京东五环外机场高速的北皋1号国际艺术区，邦哥见到了宜花科技（下称“宜花”）创始人兼CEO荣超（花名“十三哥”）。这位1989年就开始写程序的人大经济学博士，平均起床时间在凌晨3:45，号称中国创业公司起床榜前三名。
宜花创始人兼CEO 荣超
十三哥步履缓慢地从二层工作间下楼时，胳膊上还绑着厚厚的医用绷带。三个月前的他遭遇了一场严重的车祸，自己笑称“今天能看见我的都是有缘人，事故后看了照片才知道当时自己有 挺不过来的可能性。”但正如十三哥“活”了过来，他也带着宜花在花卉行业中，一路狂飙突进、攻城略地。
从2014年9月获天使投资以来，近3年时间，宜花总共完成了多达7次融资。当邦哥问及十三哥对B2B创业有何感触的时候，他却痛苦地抱起头，长吸了一口气，“2年多以来，很多人说宜花是一家不错的B2B公司，我百口难辩。宜花是一个深度考虑行业结构布局，正确选择了切入点的花卉产业公司。”
信息是革新产业互联网的起点
十三哥告诉邦哥，在产业互联网领域，很多创业者属于跟风上阵，没有想清楚就匆忙杀进来，最后草草结束，他们希望用提高10%-20%工作效率就来取代原有链条，一些资本还起到了推波助澜的作用。
十三哥以花卉消费为例，列举目前行业面临的问题是：
从生产甚至育种开始，要经历流通、零售渠道等等多个环节才能到达消费者，中间的链条长而松散。
种植者不知道种什么，消费者想买什么也买不到，一支云南出品的鲜花漂泊数日，价格能从0.8元/枝暴涨到10元/枝，而且运输损耗率能达到29%。
十三哥解释道，要根本解决消费市场的问题，宜花要做的是用信息打通产业上下游，再用结构化变革获得最佳消费方案。
不能用信息击穿市场，就无法获取到准确的生产与消费侧信息，既无法准确预测市场变化，也没法指导种植的提升。如果不知道种多少，种什么，消费者的消费水平也没法提高，同时中间的流转过程也没法用最有效率的方法进行规划，所以，信息仍是基本。在十三哥看来，信息是花卉这架给人们带来幸福感的产品的核心发动机。
当然B2B领域还有别的玩法，从美国市值统计上看，近20年，确实新崛起了几个板块，包括WholeSale（批发）板块、SaaS板块，包括中国的“找钢”、“找塑料”模式，但这些并不是宜花选择的路径。
在零售侧，十三哥也认为有很多问题。原有的线下和纯粹线上都有着巨大缺陷，线下有客流，但坪效能力不足，而线上则遭遇了产品体验，获客成本，物流包装成本等诸多挑战。鲜花消费场景本身又分散，从礼品到摆放，从婚庆到葬礼无一不在。
十三哥自嘲自己是“平趟红白两事的大哥”，也从侧面反映了花卉应用场景的极度复杂。最好的策略是多品牌化、差异化的市场定位，像P&G一样，去屑就认准海飞丝，而飘柔则专注柔顺。对于花这种易损耗、非标准、单价低、应用场景分散的产品，宜花并不急于在零售端进行烧钱，而是在低调布局。
宜花业务
重构供应链是结构化变革的核心
十三哥说：“罗马显然不是一天建成的，2008年大家还认为京东是一家卖3C的网站。创业者一定要选对路径，梦想才不会破灭。”
而宜花选择供应链作为切入口，只因曾经“两万支玫瑰毁于一旦”。
宜花成立之初，做的是鲜花B2C电商平台，直接卖花给消费者，鲜花成本低、售价高，之间的差价让十三哥觉得鲜花电商是可行的。但在实际操作过程中，却有很多痛苦，鲜花质量始终没法保证，货品参差不齐，后来他干脆去原产地采购。
2014年七夕，十三哥去云南买了整整两万支鲜花，准备到北京销售，结果由于中间流转环节的问题，这些鲜花晚到两天，发霉腐烂，全部报废。这些购花经历让他体会到了鲜花行业中，供应链之低效和不可控急需改善。
有人选择花卉品牌开始，有人选择花卉产品开始，宜花则选择了从花卉供应链流通环节切入花卉领域。供应链环节容易聚合，亟待改善，接下来就是如何结构化的变革原有的格局了。
在别人看来鲜花是非标品，品种、颜色、盛开状态等等不尽相同，但是作为一个“码农”，十三哥把鲜花“解码并编码”了，比如鲜花从田间被“鲜切”下来后，会根据一本300多页的品控手册进行标签化，红玫瑰有16个品种，每种分5个等级，还有产地、茎长等标准，这些维度都是编码的取样点。商户只需要使用APP进行采购带有编码呈现的鲜花即可。
把鲜花数据化、标签化，在流通环节也起了很大的作用。比如，操作工人不需要懂花卉，只需要知道去几号仓库的哪个区域拿多少带什么标签的花，打进箱子即可。
宜花商户端app的部分界面
而且这套系统还会跟一些物流管理平台对接。系统会跟踪信息：哪车货几点几分发出去，走什么路线，坐了什么航班，几点几分落地，什么车去接，最终落地损耗度多少，入什么仓库，并借鉴通信原理进行线路分配和规划……等等等等。
目前，宜花在云南14个地区设有冷藏保鲜的前置采购基地，花农把花切下来后，30分钟以内便可送到基地，通过化学和物理手段的处理，通过冷运用卡车运到销地，再由合作的同城供应链物流配送给商户，减少了以前的层层经销，以及一线城市到地级市的干线运输环节。
宜花位于云南的前置采购基地
目前，宜花有超过90%的干线运输使用冷链，而2017年6月，宜花更是运用全程端到端冷链，进一步提升了花卉的质量保证。
重整供应链后，宜花把每个区域原来需1000多人的供应链改造成了剩下20多人的团队；鲜花的运输损耗率从29%左右降到了不到3%；运费降低了48%；而宜花的花期也从市场上的3-4天平均水平，提升到10天以上。
效率的提升带来的是销量的提升，从宜花对外公开的数据来看，2015年，宜花共卖出2亿支花，在刚刚过去的2017年520当日，宜花卖出2400万支玫瑰。同时，宜花还为农民增收了多达2000万元，节约了2000万个小时不必要售卖时间，帮助花店节约730万个小时并为他们节约了3000万的成本。
宜花正是选择了供应链这个正确的切入口，结构化的变革带来了可观的变化，这种变化才会深刻的影响整个行业。
双壁垒是宜花的核心竞争力
让十三哥安慰的是，在创业初期市场不明朗的情况下，宜花通过速度跑在了最前面。他认为宜花目前已经构建了一个双壁垒的核心竞争力，一方面有好货，高效、稳定的采购体系，和全国各地的种植者建立了相当稳固的关系；另一方面，渠道为王，宜花目前覆盖了包括北上广深在内63个城市的3.5万家终端渠道。
这种双侧壁垒的优势在于，即便在一些区域性的地方会有一些用户数量大、渗透率高的企业，但是在种植侧没有优势，宜花与种植者关系很好，在花的价格、品质和供给量上都绝对领先，在云南抢货，并在63个城市齐卖。
这种双侧壁垒加之供应链效率的不断改善，给消费市场带来了全新的体验。品种更丰富，质量更好，瓶插期更长。而销售渠道则因为更加丰富的品类而陈列更佳美丽，更好的质量则大幅度降低了渠道损耗，而全自动的工具则给他们的生意提供了极大的便利。
未来，宜花会持续加大线下的布局力度，作为行业里信息流最完整，全程管理能力最强，新技术应用最多的公司，持续加强在渠道领域的布局，从而实现线下线上的最佳组合。
市场会变，但持续的创新不会。找到最佳的模式，在适当的时机，以适当的方法进场，做一家清醒的、花卉行业的领跑者。
而这一切，宜花只用了不到3年。
