商业就是战场，所谓的市场空间，往往是同行牺牲之后留下的，你想着别人早点挂掉，好给你留出空间，别人也希望你早点挂掉。当然，主动动手，设法提前整死别人的想法也是常见的。总而言之，你辛辛苦苦做起来的生意，一直都是有人在惦记的，你的业绩、你的网络、你的利润、也许你已经成为别人的目标，这个“别人”是谁？也许是当地的同行、也许上游的厂家、也许是各种电商平台、也许是某个跨界投资者、也许是你亲自培养出来的老员工、也许是你亲密的股东或是亲戚。所以，人在江湖飘，哪能不带刀，你要不要主动砍人到时候再说，最起码，得要具备足够的防御能力是吧！
那么，经销商所需要锻造的是什么刀？
所谓双品牌，分别是经销商所经销的厂家品牌和经销商自己的公司品牌。
传统经销商公司，在品牌方面一直是甘于当厂家的品牌旗手，帮助厂家在当地市场宣传塑造品牌，直到把厂家的品牌在当地做大做强，按说也没错，把厂家品牌做起来了，经销商也能跟着赚钱嘛。但是，从安全和可持续发展的角度来说，这就有点问题了，首先，这品牌的所有权在厂家手里，经销商费那么大的劲帮厂家做品牌，说到根上是帮别人在养孩子，这孩子养大了之后，会不会听你的？难说！有些厂家在品牌创建的初期，对经销商很客气，把经销商也当成合作伙伴，但品牌根基建立起来了，也就是实现消费者指名购买之后，往往就牛气起来了，开始把经销商当成下级员工看了，各种提要求下指标了。甚至，厂家换经销商，做直营这种事情，也是常见的。这对经销商来说，伤害是非常巨大的，尤其是生意占比超过一半的厂家品牌，一旦厂商关系出现变故，对经销商公司整体打击是非常严重的。
所以，作为经销商，得要建立自己的公司品牌，要在当地市场（尤其是零售终端）把自己的招牌建立起来，实现上游厂家品牌和自己的公司品牌齐头并进，旗鼓相当，最好是能超越。当然，在初期，经销商还是得要借助当前已经有影响力的厂家品牌，作为基础，逐渐带出自己的公司品牌。
经销商在面对下游终端客户时，若要想实现公司品牌与厂家的产品品牌旗鼓相当，甚至是超越，是要具备这几个条件的：
1、安全可靠
也就是能让终端客户放心，敢进货，诸如公司在当地经营多年、实力雄厚、人员稳定、公司发展稳健、资质良好、退换货有保证、且信誉良好、公司诚信层面没有污点。
2、专业的市场运营能力
熟悉当地市场环境，掌握消费者特性，并在产品选择、产品组合、动销活动等方面具备足够的专业性，能将产品有效的导入到当地市场，并能存活做大。
对于零售终端来说，只要是经销商所推荐的产品，都是靠谱的，这已经是经过市场分析研究的，并且有对应的动销策略做配套。终端客户在这方面就不用费脑子了，跟着经销商走就行了。
3、多元化利益
在常规商业合作的基础上，经销商还能持续给零售终端带来各个方面的增值服务，帮助零售客户解决问题、提升效率、增加业绩、降低成本、乃至规划自己的生意。
经销商生意本身在技术层面没有什么难度，无非就是仓库物流，终端开发与配送，谁都能干。但是，由于经销的利润空间有限，加上固定成本持续提升，能不能活下去，能不能赚到钱，关键就得看这个对成本的控制能力了。而成本控制能力，主要来于经销商在当地的市场基础、社会资源、和公司的整体运营水平。
换句话说，厂家之所以找经销商合作，也就是图这个成本低，除了经济成本外，还包括时间成本和风险成本。
做生意要靠资源，这个资源除了资金和销售网络之外，还有就是经销商老板在当地积累多年的社会资源，也就是各个层面的社会关系，白的黑的都有，在中国做生意，这些方面的力量是必不可少的，即是正面的促进力量，也是有效打击别人的制约力量。也就是说，得要具备一些地头蛇的本事。
这市场运营能力，简单点来说，就是依靠经销商自身的力量，就能在当地把某个产品做起来，而不是依靠厂家的品牌或是投入。反过来说，经销商既然能把这个做起来，也能轻松把这个产品在当地弄死，当然了，现在整体上供大于求，后续可替代的产品多的是。
经销商有这四把刀在手里，任何人打算动你，就得要先掂量掂量了，运营专业度够不够？能不能把终端客户挖撬过来？有没有更低成本的运营体系？要不要考虑到经销商会动用多方面的力量弄死你？即便是实力雄厚的上游厂家打算更换经销商或是自己做直营，那基本上就要做好放弃整个市场的准备了，因为经销商一旦连续这四把刀砍过来，估计当地没有经销商敢接，接了也做不起来，做起来也赚不到钱。
