7月15日-16日，由中国电子商务协会B2B行业分会指导，B2B行业专业媒体托比网主办，百世店加、平安银行、云鸟科技、易订货、e签宝协办的第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行。此次论坛以“开放·协作·赋能”为主题，旨在与B2B行业人共同探讨，为新零售拨云见日。埃森哲大中华区管理咨询负责人杨葳、凯度零售电商咨询总监张弛、百世店加总经理刘波、阿里零售通营销中心总经理云通、中商惠民执行总裁苏小新等行业大咖参与了此次论坛并发表了精彩演讲。
尊敬的组委会，尊敬的二哥，还有在场的各行各业的嘉宾，大家中午好！
有幸接收到二哥的邀请站在这个台上跟大家分享一下今年惠民的心得，从各个行业的前辈，各个专业的咨询公司那边得到了更多对惠民经营有帮助的信息，不管是理念还是一些具体的细节。
其实惠民的模式去年我有介绍，非常简单，产品买进来、送出去，以技术和系统作为支撑，但想来想去，我今天想谈一个相对低温的事情，就是B2B，能不能盈利，怎么盈利？
惠民去年融了13亿，无论有没有这个13亿，惠民每天想的都是怎么赚钱，我需要做到100亿才能赚钱，还是50亿就能赚钱？所以惠民在过去的这一年多，我们想的更多的不再是从55万家零售网点，增加到100万家，甚至200万家，而是我们的客户质量能不能增加，能不能活跃更多的客户。我们一直在思考如何去精细化管理，管理好我们目前在中国的40个仓、55万家客户，如何去实现一个质的提升，这是惠民在过去一年更多考虑的事情。我相信B2B的同行到目前为止应该没有盈利，或者严格讲没有盈利，这个应该也是大家接下来要去考虑的问题，所以我会从精细化管理的角度上简单分享一点经验。
我们认为整个快消品B2B从无到有，大概是三个时期。
在2013、2014年间，我认为是探索期，刚好当时有一个绝佳的机会，就是从非典过后十年，快消品的黄金成长到了一个缓慢的年代，快消品的品牌商也好、经销商也好，日子开始不太好过，成长速度开始下降，某一些细分品类开始连续几年的负增长，市场在向移动互联网包括B2C、B2B的转移，伴随信息技术的蓬勃发展，整个的快消品的B2B应运而生，只不过在2013、2014年大家都是摸着石头过河。
到了2015、2016年应该说是这个行业的风口，很热，我们有70多个全国性的同行伙伴，据说去年总融资超过50亿人民币，这个时期包括惠民、包括我们的同行伙伴，大家聊的更多的是什么呢？规模，全国性百万千万，怎么去做GMV，怎么去控货，这个时期大家基本上形成了一套比较清晰的打法，不管是做自营、撮合，从零售往B2B做，还是从SAAS往B2B做，大家基本都把自己的路想的很清楚，进入到一个快速发展期。
但是不能每天谈规模，不管是B2B还是B2C，任何一个公司做的都是生意，而不是业务，做生意我们追求的必须是利润，所以从2017年开始，我们从前期的粗放化模式应该进入到一个理性化模式，我们从之前的运营规模应该到经营客户、经营商品、经营公司的角度上来，这也是我今天跟各位分享报告的重点。
内部来看会有三个地方需要重点经营，而非是做简单的业务，这三个地方无外乎就是商品、客户和仓配。外部实际上还有一个很重要的点，就是对品牌商的服务。今天主要是介绍内部的经营管理。实现精细化管理最重要的是数据化，这也是跟传统的经销商、分销商最大的区别，所以精细化管理是通过设计数据化工具，能对品牌商和B端客户提供一些精准化的营销手段，比如对于品牌商而言，对于这个市场的正确判断、促销费用的合理投入，甚至新品都会透过数据的分析，来帮我们的品牌商做出贴近消费者需求的产品，我们的行业专家也讲了95后跟我这个75后是完全不一样的，当年喜欢的可口可乐可能在95后的消费者中，就未必是非常的钟爱。这是针对上游，针对下游通过精细化管理来优化商品库存，疏理商品结构，用最科学的方法来管理B端客户的进销存以及货架位置，最后就是我们基于和小店之间的长期稳定关系，可以在金融等方面给小店一定的授信、赋能。
提升整个精细化管理从我们内部来讲，这三个方面做好了，大家都能赚钱了。第一是商品，最主要的不是去控制成本，而是做商品流通的效率，刚才百世刘总也讲，供应链的成本是在存货，我们去年在7月份的时候库存周转天数20天，到昨天晚上我看数据，我们今年全国的总库存周转天数是8天，也就是说我们的商品转起来了，像饮料这样的5天就足以支撑良性的运转，而且还能够保证不断货，所以我认为其实商品最主要的不仅是去管理它的进销差价，而是要管理流速，效率够不够，仓配短期之内一定是最大的一个成本中心，所以仓配管的是什么，确实管的是费用，人的费用、车的费用、耗材的费用，客户这一端我们再怎么去节省成本，再怎么去提升效率，我们都要确保客户的体验度是增加的，所以不能因为降低成本而让客户的体验降低，这样就等于饮鸩止渴。
接下来会从这三方面简单给大家介绍一下，在整个商品结构上面，我们希望品类结构做的又宽又浅，不希望仓库里面一块的水、两块的水、三块的水、四块的水所有品牌都经营，这样会耗死，但是以上各个价格带的水必须做，只不过要在里面优化品牌，我们希望既有整个品类结构，九大品类，二十八个中品类，六百多个细分的分类，我们借由对于自己采购端的调整，能够影响小店客户的进货。目前小店好卖的、不好卖的只要有人推销全上架，最后可能是农夫和怡宝缺货，卖不动的在库房里过期了，这是无谓的消耗，在品类结构上面我们会做这样的疏理。
另外新品的上架工作，我们先要做好这个商品上架之前的销售模型分析，从市调到部分门店试销，当然最好去选加盟店等等，再到试运营到正式在全国的上线，同时在B2B网站上的宣传以及跟品牌商的联合促销活动等等，每一个绝对不是轻易的签完合同就上架，必须有一套完整的各个阶段的操作行为，这个产品才有可能在惠民的销售体系里面形成商品的价值，每一类商品我们会对产品生命周期进行严格的控制，有一些商品是求利的阶段，有一些商品是求量的阶段，有一些商品是量利都求的阶段，这要在自己家的帐面上算的清清楚楚。
我们在去年7月份提出来采供销一体化，我们认为赚钱不仅是销售单位要干的事情，实际上开源节流两个都要做好，整体才会赚钱，所以我们提出了一个采供销一体化的概念。基本上销售端、采购端以及仓配端都会有三个很重要的指标，而且是齿轮形的结构，任何一端的指标一动，会对其他端的指标有很大的影响，比如说采购端要考虑的是周转的标准，流速是什么，他要考虑的是这个商品的体积、重量以及货位要求是什么，因为对于物流成本而言，不关心金额，关心你多大多重，这是他直接会带来成本增加和递减的部分，所以我们采购就要从这个地方去思考，而不是只负责买进来等等，销售单位要考虑销售规格，你是按袋卖还是按箱卖，这个对于整个仓配运营费用的要求是不一样的，所以这是整个的采供销一体化，各个部门有九个要素。
我们认为我们不可能给小B端客户提供一站式的商品需求，因为他的需求不一定对，他没有系统，他没有账，他不知道自己什么是伪，什么是实，所以我们应该用我们的商品结构去影响到他，不该卖的东西我们是希望他下架，不要再去占用资金、货架以及库存。
我们的客户数量从5万家、10万家、15万家到50万家，我们目前的客户增长速度降下来了，是因为我们开始挑肥捡瘦，有些客户开始不要了，有些客户我们开始重点经营了，就是因为我们做了客户分级管理，因为让所有的客户满意就等于让所有的客户都不满意，所以我们认为说客户应该从三个维度给他做画像，第一就是静态的，要知道他的价值是什么，这里边是一些绝对的量化指标，第二个就是对这些客户的服务分级和管理，第三个就是客户也有生命周期的，一个小卖部生意很好，旁边开了一个全家，那个小卖部真的就挂了，所以他有可能会降级。
在整个的量化价格评估维度上面，相对比较简单。第一个就是活跃的状况，然后就是交易金额的状况，然后就是产品结构的状况，以及他对促销品的需求的状况，有的客户一个月从惠民进三万块钱，但都是水，我给他的评级是普通客户，有的客户一个月从惠民进一万五千块钱，有三千块钱是进口食品，我立马给他贴了一个VIP标签，因为商品结构也是非常重要的，通过整个链路的价值分析以及属性评估，我们会把客户分成尾部、腰部、头部，那就是一般、中、好，我们对这些客户再加上他的动态订单行为，也就是他下单的时候我们要考虑他的品类，我们会根据这一张订单的单价以及数量、运距等等这些履约这张订单的仓配成本，我们会对这个客户进行高级、优级以及普通服务，比如今天杭州38度的高温，仓库爆单的时候不可能临时调动机动车把全部的货送过去，我会对这些普通客户进行T+2的服务，但是我有价值的客户，我的VIP客户，就算是拿自己车送也必须送过去，因为得罪不起，就是当我资源恒定的情况下，必须要做到千人千面。还有，客户都是最复杂的，客户是我们的衣食父母，所以我们会把客户分为四类，新客户的就不用说了，对活跃的客户要激活，对沉睡的客户不要用拉新的手段，这样大家在浪费钱没有产生特别好的效率，我们最终是希望日活、周活，之前我们关注的是月活，我们从今年开始已经重点追求周活跃指标，月活跃价值不大，月活跃有可能是价格，有可能是商品，有可能是活动带来的客户订单。
最后就是仓储，因为惠民是自己建仓，自己的车辆，这一块我想没有什么好办法，第一个就是大家要舍得花钱，仓的管理一定要系统化智能化，不能靠人工，所以这一块惠民自己研发了天惠系统，里面包含TMS等，这一套系统能够让我实时知道单张订单和单个用户的履约成本，这一套数据能够告诉我什么样的客户要享受什么星级的待遇，这是仓以及外部的配送，外部的配送其实很简单，距离是最重要的，因为不只是店主时效性的要求，我们在管理上也希望我们的车子运距要近，运距近其实不是为了省一公升的油，而是要让他去拉第二趟、第三趟，所以我们是希望追求能够做到云仓的概念，当然我们目前还在试验，主要就是一个目的，追求路径的短，这是整个云仓最大的价值。
概括来讲，我们是希望在做这个生意的时候，要算全套的履约总成本，进而核算我们的盈亏平衡点是什么，我们为什么定价是这个，我们为什么要给他一个十块钱的赠品还是五块钱的券，希望大家算一个总的履约成本。
昨天在惠民杭州分公司开会，分公司的总经理跟我说7到12月份大概能做3个亿，能赚3000万，我说你别这么做，因为仓受不了，我希望你做2.5亿赚3000万，这是多好的生意啊，3个亿支撑不了，还要再买车，我的边际成本上升远远大于5000万营业额带来的500万毛利，所以我说2.5个亿是最好的，我认为大家追求规模的时候一定要去理性的去想全套的履约成本是什么。
最后，其实就是一个舍得的概念，我们放弃了哪些产品，我们优化了哪些客户，我们调整了哪些路线等等，我们如果不做这个舍我们不可能拿到得，我建议行业的伙伴们大家需要搭建符合你的，因为大家的生意模型都不一样，符合你的一个精细化管理的营运管理体系，这样的话账会清清楚楚，亏也是亏在脑子里面，大家会控制的相对的精准一点，这是最后的总结跟大家分享。
谢谢各位！
