7月15日-16日，由中国电子商务协会B2B行业分会指导，B2B行业专业媒体托比网主办，百世店加、平安银行、云鸟科技、易订货、e签宝协办的第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行。此次论坛以“开放·协作·赋能”为主题，旨在与B2B行业人共同探讨，为新零售拨云见日。埃森哲大中华区管理咨询负责人杨葳、凯度零售电商咨询总监张弛、百世店加总经理刘波、阿里零售通营销中心总经理云通、中商惠民执行总裁苏小新等行业大咖参与了此次论坛并发表了精彩演讲。
感谢二哥为这个行业做了很多的努力。这个B2B快消品论坛，我非常关注，今天赶过来的路上，我不断的刷他的朋友圈，看大家讲什么，这里我也说一说我做易酒批以来的感受。
第一，我讲下我感受到的快消品B2B当下是一个什么格局。昨天赵波发了一篇文章，说苏州有一个小店订货，在阿里上定了18%，京东定了5%，我看了以后觉得这个数据挺不符合常识的。我的理解，今年全国范围看，在我们数据库里面对比主流的快消B2B电商，我们（易酒批）和店加的量可能是比较大的，阿里虽然是中国电商里面最伟大的公司，但说真的在目前B2B里面，我还没有感受到他的威力，这是我们的感受，也许我们的感受不对。我们也有很多的数据，也收集了很多店每天在哪里进货的进货单，线上线下的，为了是知道他在哪里进货。不同区域，也有很多做的不错的电商，我们都认真的向他们学习。但就今年全国的情况，我所看到的快消品B2B的格局，让我确实忍不住要把这个显然不准确的数据纠正一下。我觉得不能因为阿里和京东很大，我们就毫不犹豫的说他是第一第二，事实上真的不是第一第二，甚至可能会差的很远。当然，我也相信未来阿里和京东对所有的B2B公司来讲都会是一个巨大的压力，因为历史证明他们在几乎每个赛道上都能够抢别人的东西。未来在这个赛道里，他们也有可能会把我们的生意抢走，但今天的格局确实不是文章中说的那样，苏州不是，全国也不是。
第二，我想讲一下我们对B2B的理解和看法。我主要讲讲模式和技术。B2B发展到今天有这么多公司，如果主流的B2B想的就是直接把原有的线下链条变成一个互联网的链条，我觉得难度很大。通常的做法就是在一级拿货，然后比二级更低的价格卖给终端，但这个是很难盈利的，拿到的价格跟二级一样，还要有很大的仓库和管理成本，所以这件事情是非常非常困难的。
传统的经销体系这么多年一直存在，所以我们对模式的理解可能跟其他的电商不一样。我认为整个的B2B的通道，有且仅有三种，第一种通道是经销模式。这是目前市场上量比较大的，经销模式有点像出租车，每个地方都有出租车公司，政府发牌照给你，你有资格运营。我们传统经销就是厂里发牌照，说你可以在这个地方卖，别人不可以，跟出租车公司一样。第二个通道是批发市场。这个市场量很大，却是一个体制外的市场，好比滴滴出现前的黑车市场，政府根本不让你做，但是市场客观存在，而且量很大。第三个是连锁模式。比如家电行业，他有很多门店，其实是一个连锁店，我们国家连锁有加盟有直营，直营的连锁其实就是B2B，它的门店就是B2B的小B。如果我们把快消品的通道也理解为三种，第一种叫官方的经销通道，第二种是非官方的批发通道，第三种是连锁通道，整个B2B的商业模式就是这三个。
批发市场为什么能赚钱呢，批发市场老板挣钱，入驻的商户也挣钱。我基本认为电子商务这种东西，如果在没有互联网出现之前是没有原型的，除了社交外，在交易电商里面是非常困难的。你说京东是个什么？它的原型是什么？其实就是线下的沃尔玛、家乐福、百货商场，过去是用门店卖京东是用互联网卖。最早的淘宝是什么？淘宝其实就是一个2C的批发市场，天猫有点像步行街，这些都是线下过去就有的。这是我们对电商的看法，必须遵循线下的原型。所以我们现在做的是用移动互联的方法来改造批发，我们更关注价格优势，我们供给小店，小店并不关心货是从本地来还是异地来。批发市场的开发商也不会管这个铺子的老板从哪里拿货。这个地方有巨大的交易量。易酒批在干什么事呢？APP+仓库=批发市场，我们就在干这个事。批发市场是要城市规划的，市政府说这个地方开发成商贸城，别的地方就不给做了，所以批发市场是垄断的，而中国最优秀的地产商也不可能跟全国的市长都有好关系，所以中国批发市场整体规模很大，但没有一家能做到全国化的。这就像出租车公司没有办法连锁一样，每一个地方的出租车公司都是政府发的牌照，怎么可能变成连锁？滴滴变成一家大公司的原因是什么，他不需要牌照，私家车+APP就可以了。易酒批是什么？就是把仓库变成商贸城，仓库是不需要牌照的，是不需要市政府规划的，也不需要去做房地产，我们只要把仓库租下来，APP（流量）加上仓库，就是批发市场，我们就在干这个事。
我们是中国超级的快消品线上批发市场，现在我们的量肯定比任何一个批发市场量都大。批发市场的规模是非常非常巨大的，而且我们的点也很多，目前有80个城市，明年会到200个城市，我们的交易规模还会快速地变大。大家说你们酒做的好，其他做不好。我不讲具体数字，目前易酒批在酒类上的量大概是整个量的15%－20%，其它快消品（非酒类）的量占到80%－85%，理论上讲我们已经不能叫易酒批，这个名字已经不能准确的概括我们的业务了。刚才老刘说你的名字要改一下，我也懒得改，京东以前叫京东电器，做3C到后来做了很多东西，很久后才叫京东商城。所以我觉得这会名字改不改也没关系，我觉得用户看真实的商品、看到价格最重要。这就是我们对模式的看法。
再讲技术在这里面会发挥什么作用，反正今天我就不讲宏观了。我们就是做B2B的、卖货的，所以我还是想讲一点具体的操作方面的东西。我一直在想电商这个东西，利用互联网为什么能击败过去传统的商业，一个很重要的原因就是他解决了规模化问题，突破了区域的限制。阿里和京东做到这么大，我在我们小区的小店里面买东西的次数和数量，绝对大于我在阿里和京东加一块所买的东西，但我们家楼底下的那个小店会比京东阿里还厉害吗？当然不会！所以其实不是渗透率的问题，电商渗透率很低。今天有很多人说，你们这些B2B公司，在每个地方渗透率跟传统经销商比还差很多，你一点都不用担心，全世界的电商击败传统不是因为渗透率，而是因为规模。为什么需要在一个点上跟他竞争呢？我不需要，我这么大的规模，厂家不跟我谈吗？这是不对称的竞争。所以互联网第一个技术革命就是，他把需求打包了，他把需求从地理上的一个小点变成了一个面，从而引发了一系列的革命，比如物流革命。刚才老韩讲的也就是这样，大家不要担心渗透率的问题，我觉得渗透率是逐渐演变的过程，不会成为B2B公司做不起来的原因。
再说毛利，这对B2C电商来讲不是一个大问题，但对B2B来讲是很大的问题，因为传统的批发毛利只有几个点，这个时候你一打价格战就没有毛利了，你怎么办？所以B2C的逻辑是说我不在乎供应链，一开始阿里和京东供应链都不好，一塌糊涂，尤其是京东，没有供应链，从各种地方买货来卖。B2C的总体逻辑是先给用户低价，因为毛利还可以，低价也还有毛利率，积累海量用户之后，再向上解决供应链问题，这实际上是B2C电商的基本逻辑。B2B电商的逻辑是什么？B2B电商这个逻辑是不存在的！你用低价把全国的小B拿过来，再到上游拿货，让上游给你便宜吗？现在大多的B2B公司根本做不到这点。因为你在本地拿货，你只能找他拿，你找别人没有经销资格。他说这地方都是我的，为什么给你便宜，帮你把整个城市门店搞到你这里。你越大我给你价格越高，是不是这个道理？所以这就是B2B跟B2C最大的不同。
我的理解是什么呢？今年店加在B2B上的投入力度特别大，肯定是在烧钱，但我在快消品上模式跟他不太一样，所以我们快消品做得也不错，目前我们每个月基本上已实现打平，全年肯定是赚钱的。能做到这一点，我相信在B2B是非常非常困难的，上午苏总也说了，大多数都做不到。
想用下游用户打包来搞上游是很难搞定的。现在供货给小B，你如果打价格战，上游供应商把货给你停了，你马上就没货可卖了。那你怎么干呢？我们的模式其实是打包上游，而不是打包下游。我的逻辑，我的技术创新，都围绕着把全中国的供货商拉到这个平台上，我比他们的价格，我用他们的相互竞价来给下游提供价值。
今天大家讲了很多赋能，其实赋能是一个很远的事，如果你跟终端之间最重要的交易这件事都没有发生，赋什么能给他。把进货平台打通，收几千块押金，每个月进货返还一点，再加上POS收银系统，这个东西所有人都知道是什么意思。但是我告诉大家，这件事不是想的那么容易，有很多人干了，都不成功，赔钱了也没有效。这个店是我自己的，我就是老板，进销存管理对我意义不大。用扫码枪很麻烦，每次都要录入刷出，如果库存不录，这个管理就没有了。就算是纯收银，我还要点键盘，弹开，扫码，这个太麻烦了。于是，很多收银电脑在小店放在那里全是死机器，司空见惯。当然，我不是说这种事情不重要，这种事情目前还没有我们想的那么重要，我认为最重要的，就是跟他发生高频的交易关系，这是最现实的商业。交易搞不定，换个思路也不一定就行得通。如果没有3.5万亿的流水，阿里今天所有的努力都是白费，这就是最基本的。阿里和京东曾经是靠卖东西起来的，现在他们把支付做完之后，才可以讲这些东西。
有一天中国零售店所有的数据被阿里和腾讯掌握也没有关系，你仍然可以通过强大的产品价格、良好的服务，继续做电商。蘑菇街、唯品会他们有自己的支付系统吗？微信掌握了你所有的支付数据，但腾讯这家公司能自己做电商吗？所以不用过度恐慌所谓的未来数字世界。
在现在这个阶段，易酒批致力于只做一件事情，别的都不做，做的就是线下，我们所有技术研发都对准这个。如果我们给终端供货这件事情变成我们唯一最重要的工作，那我们的技术怎么做。我的经验：第一，一定要有自己的数据系统，不要幻想借助第三方ERP，寄生在别人身上。有没有发现你花了很多钱买了ERP，但后面的管理接口全部是死的或死贵的，你的业务接不上，你的司机接不上，你所有的东西很难接上。我们吃过这个亏，所以一定要做自己的数据中心，数据是一个方面，没有自己的数据神经其它的全是扯。第二，一定要相信数据驱动的运营管理。亚马逊能够击败沃尔玛很重要的原因就是数据运用，我知道哪些店是习惯的买，哪些店是促销性的购买；我也知道什么时间应该用什么券；你只要把商品的价格无限降低，你的销量就会很大，你要是低于总代的价格，一放上去就抢光了。所以不可能价格无限低，价格无低限毛利就变成负的。价格如果高了就会没人买。价格和销量这两条线有一个最佳的点。但如果每一个地方有2000个SKU，80个城市我们有50000个SKU，我们用什么方法找到这两条线的最佳点。靠人力是不可能找到的，要靠什么？靠计算机。过度复杂的信息靠人是不行的，所以基于数据的定价，是一个极其有竞争力的行为。毛利是能够通过这个东西出来的，我们每天几万种商品价格都在波动，怎么正确的定价，我觉得人力是做不到，没有人可以做到。亚玛逊今天的AI技术，包括中国的京东和阿里都做了推送，叫千人千面，不同的人上来看到的商品不一样，但定价是一样的，当然2C更难一点，商品数量更多，2B其实更容易一点，这个是一个技术的方向。首先你要有数据中枢，有数据中枢之后才可以定价。第二个优化促销。我们B2B电商的促销其实大家行家一看就明白，就是那几种，套餐、送券、红包，其实方法都差不多，我们都研究一遍，翻来覆去都一样，但这些东西的本质其实都有一个投入力度的问题，你如何把投入力度降下来，并且让你的用户感觉到你的力度很大，这是非常非常巧妙的。
第三个是人的管理。我们大量的地推，我们的司机在我们这个平台上竞争，所有快消品都知道现在要实现物流准确的送达是一件多么困难的事情，你没有好的服务客户绝对会把你抛弃，这就是物流。要相信技术驱动，地推一天跑了多少家，装了多少家，有多少家购买了，复购率怎么样，哪些是高频的，哪些是高附加值的，哪些是价格敏感的……如果没有数据，没有算法，很难管理。我们的地推人员管理客户的效率是非常高的，因为不高机器就发现了，马上就告诉他指标不高，也告诉公司他不高，他就被逮到了，这个就是我们讲的技术驱动。为什么我今天特别讲这个，因为做B2B的，大部分都是传统行业出身，计算机行业来的人不多，计算机行业来的人是完全技术导向，不懂行业，很快把钱赔光了就不搞了。传统行业的人如果只把B2B当成一个下单的工具，完全没有数字思维，根本不相信互联网，说这玩意就是把线下订单搬上来，你只要听到这句话就知道他不懂互联网。互联网公司的核心是数字化，他是通过数字来驱动所有的管理和决策，他通过数字看到每一个低效的地方自己就会优化。单纯把线下搬到线上，很可能是扭曲的交易，那根本不是真正的互联网。既要相信数字思维，又要懂得产业中的坑坑洼洼，你就会在B2B的世界里如鱼得水。
快消其实是蛮难的B2B的，因为金额不高，客户很多，服务很难，而且还受到传统商业经销商的到处排挤，这个事情很不容易，但是我要跟大家讲一个理念上的认知，你们一定要相信任何一个行业，靠一个地方一个商业的商业格局，一定会被打破的。过去的地产，每一个地产公司都是靠区域跟当地政府关系搞好然后就活的很好，今天中国的地产业变了，万达到所有地方都是商业地产，万科到所有地方都是住宅地产，碧桂园到所有地方去都是别墅地产，每一个地方性的地产商都被他们击败了。
现在经销商也是一样，未来的流通肯定是B2B，未来的卖场肯定是全国专门做卖场的，中国的渠道和模式正在从区块分割向模式分割转变。国家每天都在说，不允许区域经销商封锁这个区域垄断经营，不能束缚货物的自由流动，要提高流通业的效率，合理保护厂商和经销商的权益，这种事情我认为，市场经济就是货物的自由流动。
在英国独立革命之前，从伦敦到曼彻斯特有62道关卡，所以英国国民经济一塌糊涂。所有资本制度建立在一个最基本的商业条件上，就是人、信息、货物的自由流动，没有自由流动就没有市场经济，就没有商品经济。所以把货物限在一个地方，不允许别的地方货到这个地方来销售，很多人都被他们毒害了，尤其是不了解市场经济历史的人，实际上是非常非常糟糕的。一个商家只能去做一个品牌，只能就在一个地方做，你怎么会做大？实际上这就严重不符合中国经济发展规律！但是因为我们被传统经销商体系洗脑了，认为这套体系是合理的。你想想，B2C电商是不是公然的窜货。因为阻挡不住，他们就专门开一个渠道叫电商渠道，电商可以全国卖。我们这帮做B2B的人，做的规模再大了，他们再成立一个部门叫B2B流通，也可以全国卖。
我相信，在这种理念的支持下，所有B2B电商的人，要重视技术驱动的思维方式，并且专注于自己的核心领域，把自己的规模干大，也许有一天阿里和京东也会对你刮目相看。谢谢大家！
