7月15日-16日，由中国电子商务协会B2B行业分会指导，B2B行业专业媒体托比网主办，百世店加、平安银行、云鸟科技、易订货、e签宝协办的第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行。此次论坛以“开放•协作•赋能”为主题，旨在与B2B行业人共同探讨，为新零售拨云见日。
在赋能论坛环节，托比网首席分析师申飞作为主持人，与上海罗森便利有限公司副总经理何韵民、汇通达副总裁孙超、银河系创投合伙人兼菁葵投资合伙人蔡景钟、51订货合伙人杨国华、托比网分析师崔国厚就“如何把传统便利店打造成新物种”这一话题展开了讨论。
申飞：今天我们论坛的主题是“赋能”，这两个字在这两天产生了激烈的讨论，我们今天希望更深一步，看看针对终端这件事情，无论是快消B2B也好，还是便利店体系也好，能够提供哪些更多的价值。今天在座的有何总是来自便利店这边的代表，孙总和杨总代表B2B平台，蔡总是投资机构的代表。这里隆重介绍一下崔国厚，行业里大家知道刘总叫二哥，崔国厚大家叫老崔，对B2B的理解非常深，无论供应链还是快消，包括外贸都有很深的见解，今天他会从第三方的视角和大家进行讨论。
第一个还是回到“赋能”上来，对于便利店来说，我们究竟有哪些能力？因为大家提到非常多种能力，我们这里做一个选择题，选择大家认为最重要的三种能力，比如供货的能力或者供应链管理的能力，我们做一个排序。首先有请何总。
何韵民：第一个是品牌，第二个是场景，第三个应该是营销能力。
孙超：第一个供货能力，第二个是经营的能力，第三个是营销的能力，怎么把生意做大，这个还是比较传统的，这个也是很重要的。
杨国华：因为大多是夫妻老婆店，第一点是供货。第二，交付，怎么把货给他，以及资金的交付。第三个是营销。
申飞：三位嘉宾的回答各自都是不相同的，下面让老崔分析一下。
崔国厚：便利店赋能的问题，从大的角度讲，很多人理解是不同的，但是我认为赋能方面有几点很重要的，一个是补货方面，我觉得严格有序的补货系统对小店是非常重要的。小店在营销方面，比如形成一个小商圈，这样可能表现赋能更好一些。
蔡景钟：我们在讲赋能的前提，要么是控货，要么是控店、控渠道。有一帮资源再去看赋能。上游是有优势的，能够有交易发生，这种情况下再去谈赋能，这是第一点，都能做到。要么就是在控店，要么在控货上面有优势，然后再谈赋能。有了这个钱再谈赋能之后有很多种，这个就看团队，不一定面面俱到，找到一点就可以了。第三个是交易，包括Saas系统等，再去谈收益驱动，帮助他更好的优化运营。都是基于一些交易给他赋能，这是比较靠谱的。
申飞：今天来的嘉宾，大家所耕耘的区域是有差异性的地方。比如说何总这边可能在一二线城市布局更重一些，孙总和杨总可能更下沉一些。不知道各位嘉宾有没有想过在另外一个区域和自己的区域，在能力上，在实操上会有哪些不同的点？
何韵民：我们看来主要是在一线城市，江浙沪这块罗森已经下沉了。苏州、无锡、常州、镇江这条线，怎么打造这个生态？怎么打造罗森生态，不是开店就可以了，你有没有整个供应链的能力？我们的自产商品能不能覆盖到？超过150公里的话，物流配送，要保证鲜食商品的美味度。第二个是管理问题，通常来说便利店最重要的是可复制性，尽管是区域方面、消费者的体验方面可能不太一样，怎么保证可复制性很重要。
孙超：我觉得首先市场真的足够大，市场真的大了，我觉得不同的用户群体，这个容量已经非常大了。在我们所专注的领域做深做好，这是第一个。第二个，不同的品类有自己的模式。这个领域我们做深做透也是可以的，我们怎么做到领域、行业、区域来做，扩张也好，复制也好，可能更主要是自己专注的领域做深做透，然后达到行业领先的水平，这可能是核心的，这里面有非常多的工作做。如果盲目的复制，现阶段就复制，我个人觉得对我们来讲是起初的阶段。
杨国华：比如手机的服务，也不像家电送货上门安装，不需要，在店里就试了，就用了，这个过程中我们发现其实是有的。我们就要挖掘手机顾客的痛点，这个痛点能不能把它流程化标准化，然后交给店面，店面首先把它标准化、流程化，然后推这样一套系统，满足他的需要。店面知道我应该给顾客提供什么样的服务标准。
申飞：这次先请蔡总先说一下自己的观点。
蔡景钟：我最喜欢的模式是区域领先和品类领先，在一个区域里面做出优势，你在品类里做出优势客户会记住你，让客户记住你，你把这个品类做全做透，这个推广的成本是最低的。另外讲到复制其实是一个标准，目前很重要，你要复制，供应链要跟着你走的。要细到什么程度？细到货架上。我前一段时间到合肥看到一家公司，做生鲜的，很多人复制生鲜店复制不起来，他现在复制的很快，几十家，为什么复制很快？因为他做到标准化了，每一个店的货架怎么布置的都是标准化的，不能动的，白菜放在哪里就是哪里，这样是可视化的。所以这种供应链的体系和标准化是相辅相成的，把标准化做好了才能复制。
崔国厚：我提一下罗森公司的情况，他涉及到跟我们B2B比较相同。快消品，像罗森的店都是标品标配的，现在行业布局都是标准化的。跟其它B2B平台怎么配合的问题，有可能涉及到跟第三方平台合作的问题，如果自己平台能够达到赋能型的便利店，可能要完善上游供应链和下游的分销渠道，包括支付和供应链金融方面的。尤其是罗森在合理的城市布局当中，应该把自己的商圈扩大一些，比如有很多大卖场，分流了便利店很多的份额，所以还是从社区方面入手，把社区入户，结合到自己的门店下。把罗森店组成一个商圈的O2O中心，把你们的门店更智能一些，为社区居民提供一些黏性的服务，有可能是闭合的供应链，有可能是不闭合的，也有可能增加一些服务。
何韵民：最近几年的时间来看，我们现在怎么注意到消费升级的需求？比如刚才老唐讲的，现在消费行为改变了，大家不会因为说价格便宜一定要到大卖场去。在社区这块，特别是中国城市化发展，越来越多的需求，这批人的刚性需求，我们要考虑不同商圈的效益，然后每天做消费者调研，增长比较快的就是社区便利店。
申飞：下一个话题和下面很多平台遇到的问题可能比较接近，我们说赋能的时候是需要一些基础能力的建设，我们讲在传统领域做赋能的时候，就会想到加强IT能力的建设，可能会出现赋能带来了供应链的提升，IT无论是人员方面，还是成本支出方面都有很大的提升。我们看到在转型案例当中是前端三个点，但是成本端可能提升了有三百个点，大家如何平衡赋能的效果，或者与成本之间支出的平衡点。各位嘉宾能不能披露一个数字，在我的运营主体里IT支出大概占比情况，在这样的情况下怎么平衡经营效率？
何韵民：整个罗森在中国有个罗森中国，它是控股公司，整个IT建设这块，也就是罗森一千多家店的POS，以及公司基础的IT这块。IT的建设包括新的对接，新的引流，就是信息流这块。罗森秉承着对消费者负责的态度，包括信息安全，包括数据安全，所以在这方面合作是很谨慎的，也就是我们对外合作的话一定要有IT部门一起参与。或者是系统方面，或者是新的对接引流项目，这样要评估。就是保障我们的数据是安全的，放跟收要拿捏好，如果在中国市场这块不做好的话会有后患，对品牌长期的维护会有破坏。我们先一步一步来，有概念，有尝试，然后做到法律法规方面没有问题，不能说没有漏洞，尽可能严密，在技术方面能够不对现有的系统有妨碍。天天在用这个系统，所以很重要。
孙超：这个问题也没有什么太大的疑问，首先第一点所有的技术驱动是必然的，这是一个趋势，这是必须要投入的，毫无疑问。因为技术非常多，包括金融、物流，都可以有技术驱动的，每个公司不一样，到底从哪个点切入？我们可以从一个点去做。还有做这个事情的时候，你是想做多深？这是一个策略问题。第二，在具体落地每个公司的时候，怎么去做也不一样，有SaaS平台，还有小团队，有的时候还是有一些瓶颈，因为时间成本是一个大的成本。第三，很多公司投入太大会成为负担，创业公司怎么能算清楚这笔账？就是怎么样把我的现金流管理好，因为它是无形的资产，在这个节点就要算好这笔账。我就这三点建议。
杨国华：无论是“+互联网”还是“互联网+”，技术肯定要存在的。我们也许最后考虑怎么把业务实现，然后到一定的阶段再来考虑，再优化，再投入钱。
申飞：基本得到的信息是大家都认可IT技术能力必须有，因为只有这个能力才能有数据驱动，下一步要知道什么时候要收，什么时候要放，不同的阶段需要有不同的开发策略，如何把它做到更我的阶段相符。下面看看蔡总和老崔的意见。
蔡景钟：其实讲到赋能，如果你不收费去给他提供SaaS，这是很有问题的，逻辑不对的。所有创业者里面一定要认识到，只有付费的用户才是珍爱，他才是你真正的用户，否则免费的都不是真正的用户，未来都不会产生价值的。未来可以用这个测试，如果他花钱还愿意买你这个SaaS，或者其它服务的产品，这个才是创造的价值。我们开发了很多获客的工具，但是他真的需要吗？我们花了很多钱，但是后来发现根本不是我们的客户，只有他付了钱你才能提供更好的产品，更好的服务给他。所以不能看投了多少钱，也要看你的产品能不能卖出去，所以我们赋能不能是免费的，有收费，又给他赋能了，这才有价值。
申飞：我打断一下，在B2B平台里面可以看到供货平台有SaaS系统提供出去的，这个系统里面有什么功能比较核心？会员的功能也好，还有营销工具也好，是不是这样的功能打包进去，用免费的方式铺下去，这样是不是效率不太高？
蔡景钟：第一我讲B2B，你们做的第一件事情就是想办法降低渠道里面的库存，每个环节效率低，降低库存就赢了。如果只是一个订货的，或者产生这种交易的，这是不是市场需要的产品？我觉得最好的办法就是明码标价，因为无法考核这个产品到底有没有真正的用户。
崔国厚：这点我和蔡总完全相反，现在SaaS+B2B可能是趋势，不管是产业的角度还是从电商的角度来讲，肯定是SaaS+B2B一定是未来的趋势，这就是平台为用户，为企业赋能的一种方式。但是什么是SaaS？有很多人可能理解的不是太全面，但是我给你举个例子就知道了，微信就是一个SaaS，微信不会通过收费给公司产生任何价值，在产业布局其他的第三方服务，比如说购物中心自己产生了收益。现在我们的计算平台SaaS，实际上就是单从应用的角度切入的，比如我想用一个SaaS，SaaS+B2B，SaaS平台一定给下面的用户提供统一的操作系统，统一的数据格式，这样以后在平台中植入供应链提供统一的环境，这才是真正的SaaS。比如一般B2B平台，他要打通厂家、经销商，还有便利店，也许下游To C端的个人消费者。B端以上的这些用户，有分销渠道，我的意思不是要把渠道给断了，这就是SaaS的作用，我们在这个过程中提供的渠道服务。比如我在罗森的便利店买一瓶娃哈哈水，我通过数据实时传输，用POS机功能把数据传输到上游，老板就知道这个水卖了多少，这种数据时传输给上游的厂家，给库存都提供应用。但是我们不在这里收费，因为产生的是后期的价值。后期的价值是哪儿产生的？一个是在物流方面，这个SaaS一定不要收费，单独的SaaS收费只是提供单一场景的SaaS应用，如果把这个SaaS打到产业链来，以后供应链成了之后模式自然而然就成了。
杨国华：其实从我们自己的过往来看，可能会做些试点，但是一定是产品化的。不可能等集聚一个数量再来考虑。
孙超：我补充一下，两个不同的视角，SaaS收不收费的问题，其实从一个点来讲并不是完全一样，有两个观点，第一，就看我们的商品形态哪个是重点，哪个是核心？比如重点是供货，我通过更好的供货，那这个是辅助性的。比如我想通过收费的方式过滤出来更好的优质客户，不同的思维是不一样的，我从收不收费的角度来看。另外一个是关于未来的走向，赋能的企业一定是很多免费的，但一定很多是付费的，如果我们赋能，我不可能对所有的都免费，也不可能对所有人都收费，所以我们未来也是分层次的，有些重点的可能赋能的更多，那可能是收费的。有些我为了更好的把市场铺好，所以我可能是免费的，所以有经营策略的关系。
何韵民：我补充一下，我们的策略是这样的，一个是对加盟商做讲解做介绍，同时跟他定个协议，第一步是免费，比如有几个端口，大家觉得怎么样？可能第一年第二年阶梯式的上去。过去传统的广告，30秒、40秒多少钱？在杭州什么频道，现在都是按照点击率来看。所以我觉得不能一概而论，从我们作为企业的实践来说是这样的过程。
申飞：下面几个问题可能也会刺激一些，我们经常听到的，在B2B平台宣讲的过程中，大家越来越重视对终端的点，如何帮它实现盈利，无论在产品端，或者在营销端的投入也好。反过来看到一个说法，我们的平台，我们的赋能可能没有办法真正去帮助这些我们服务的终端，去增加营收也好，获取更多的利润点也好，这是不是代表我们赋能本身还是有一些问题的？不知道各位怎么看？还是从何总这边开始。
何韵民：今天参加的单位比较广，刚才的出发点是从B2B赋能的角度来看，这块我们之前和B2B合作有很多经验，从我们自己总部对下面的加盟店去赋能。
孙超：因为我们本来是B2B赋能的企业，第一个我觉得是标准化，第二个是差异化，第三个是人的因素。如果你要赋能要选择更多的点，一定要有专业化、体系化，而且标准化的手册，像系统工具等等，我觉得这个是要有标准化的东西。差异化如何？所有的赋能，一定是分类分级，分完之后要有不同的归类，不同的群体，不同的赋能方式方法，切入点也不一样。第三个是人的因素，B2B跟B2C里面主要是人起到很重要的因素，从这三个方面综合来看，才可能把赋能的问题综合解决掉。
蔡景钟：赋能的阶段也是B2B平台公司成长的阶段，第一个是供应链端，就是你的供货能力和交付能力。第二是在营销管理，你解决营销管理，比如形象的问题，比如产业的问题，我觉得这一端是营销管理端。第三个阶段有可能在选品和营销这一端，我现在谈什么？谈S2B，其实这是模式问题，经营的模式，那个阶段就是怎么思考顾客的需求，然后让零售店进行推广。
崔国厚：便利店终端是所有商品流通的枢纽，所以要谈到为便利店赋能，赋能是什么意思？就是把一个孩子变成自己的孩子一样养，你要培养这个孩子，要让他学习，要让他成长，但是很多便利店没有能力，有很多小店的老板想，经常有人打电话让我送货，但是我没有这个能力。如果打电话过来，我还要告诉你我在哪儿，我家是多少号，这就麻烦了。所以便利店要管理水平提高，然后更接近消费者，把它与消费者之间的关系拉的更近一些，那这个赋能会长久。其实你们做一个APP增加几个功能就能有这个场景。
蔡景钟：能不能提升盈利能力，重要一点是我们对客户能不能细分，能不能放弃一些客户。我们把客户分为不同人的行为，把客户细分了，有画像了，你知道他的需求才能服务他们，才能提升盈利能力。刚才讲的问题是我们有些快消品的B2B，其实只是简单的供货，也不去区分到底我的客户是150平方米还是100平方米，怎么给他赋能？怎么给他提供更好的服务？所以越精准，客户越细分，客户的相似性就越趋同了，你在上面给他提供的支持会更精准。
申飞：进入最后一个问题，我们发现B2B平台开始似乎越来越多的强调从控货和控店，慢慢的也会牵扯到这个店的终端形态的变化，这个变化会形成什么样的？需要有哪些特点才能让它成为一个新的物种？围绕这个远期的问题谈一下各位嘉宾的看法。
何韵民：B2B跟便利店合起来，我觉得可能还需要聚焦，聚焦赋能，怎么让他基本的经营，或者经营能力起来，包括品牌，包括供货。我觉得今后有很多的投资机会，但是肯定需要不断的去打造基础，应该是一个慢慢来的过程。
孙超：我觉得第一个从具体落地，或者从企业本身来讲，可能要聚焦到某些点，然后让效率达到最优化。第二，从视角来看，要有更广阔的视角，B2B已经不是简单的买卖了，是一个产业链，怎么在更高的视野里做协同，我觉得会有很大的变化和调整，现在可能是最好的时间，也可能是最坏的时间。
蔡景钟：刚才提到的真正去关注的时间，我们可能用C2B的经营思维，还是考虑顾客的演变，考虑他的销售场景，然后再构建便利店的模式。
崔国厚：便利店终端的特点非常明显，我的理解，便利店应该是通过社会化零售总和的各个点，就是把所有社会化的零售总和加在一起，社会化的零售从便利店中出来，所以这个便利店最终是商品零售的最终端，这都是分布式的布局，把每一个小便利店打造成一个智慧的门店，让大家体验更好，满足更多的服务需求，这样就分布性的解决了周围一两公里之内的生活问题，包括教育，包括医疗都可以解决。目前来说谈不到太远，在赋能的基础把零售融合在一起，在生活服务融合在一起，以后慢慢的打造一个商圈的体系。
杨国华：其实我们B2B相当于赋能，我们现在做B2B，未来它就是便利店，未来B2B就是往便利店走的。第二，未来便利店可能有三种形态出现，第一个是无人便利店肯定会有，在人密集的地方肯定会出现。第二，目前罗森便利店和城市便利店，还有乡镇便利店会连锁。还有生鲜，爱便利他们现在已经做这个业态了，非常好。
申飞：时间关系，今天的论坛到此结束，谢谢各位嘉宾和现场聆听的朋友。
