从便利店到快消B2B的龙头企业，三年覆盖了55万家社区零售终端，站在风口的中商惠民却决定不再继续规模上的扩张，而是致力于挖掘现有合约客户的深度价值。
“中商惠民致力于打造全球领先的社区O2O综合服务平台。”在确定这个愿景后，他们把目标瞄准了线下的社区便利店。
自2013年始，无数创业大军加入社区O2O的市场争夺战，自营、合作和撮合模式在资本端的推动下不断烧钱试错，成了最直接的厮杀方式。而对于刚刚从便利店转型成社区O2O平台的中商惠民而言目标很清晰，就是做快消品B2B。
“我们的上游是品牌商，下游是零售商，我们在中间做桥梁。如何能够让桥梁更扎实、更稳固，链条不断？我们要么在上游，要么在下游有一个角度的强链接，或者说掌握一定的控制力。”中商惠民执行总裁苏小新在接受品途专访时，一再强调对“供应链掌控力”的重要性。
这种控制力缘何要落在下游的社区便利店？
“中商惠民所打造的社区生态闭环，是利用互联网技术将传统的小卖部改造升级成社区综合服务的平台和入口，为社区居民提供一站式生活服务。目前无壁垒的纯线上运营已经太过拥挤，而线下社区便利店有着天然的消费者流量入口，这是谁都绕不开的。”
在苏小新看来，相较于电商平台为消费者提供的种类繁多的商品，社区便利店与社区居民之间的刚性连接是“柴米油盐”这类的基本生活物资。基于时效和使用频率的关系，社区居民在采购“柴米油盐”时会更优先选择方圆500米内的社区便利店。
而社区便利店最大的痛点就是货源问题。传统的进货方式通常是向上游分销商订货，为节约物流成本，批发商往往需要凑满整车才发货，货物流通信息的不对等极易导致社区便利店商品出现缺货、假货、滞销的问题。
中商惠民通过自营电商平台连接品牌商与便利店，从根源解决社区便利店的痛点。
“我们如何建立与社区便利店的合作？简单来讲，中商惠民提供商品供货渠道，B端便利店再与C端居民通过商品进行交流，所以，中商惠民是先做B2B再做加盟店，然后基于加盟店再做B2C，逐步涵盖社区金融、社区生活、社区增值业务等等。”基于以便利店为终端入口与枢纽，中商惠民把“整个服务全部放在了线下”。
把“整个服务全部放在了线下”并不意味中商惠民放弃线上的动作。
2017年初，中商惠民控股了以“掌上一小时速达便利店”为定位，广受年轻白领喜爱的线上平台“爱鲜蜂”。一直立足线下业务的中商惠民为何把发力点瞄准了线上？
“其实中商惠民更多是在做快销品B2B合约客户的升级与赋能，我们从现有55万合作客户内挑选了一些标准社区店，给他们做翻牌、加盟并赋能。”苏小新告诉品途，战略控股爱鲜蜂主要是为下一步进军线上做B2C的导流，“而在线下，我们会帮助门店接入诸如保险、快递、充值、彩票等便民业务，增加他们和社区居民之间的黏性。”
针对便利店、C端用户等不同终端，中商惠民推出了移动订货平台“惠配通”、智能收银设备“惠付通”及类似爱鲜蜂的C端APP“惠生活”三款线上产品。
除了商品供应，中商惠民还会替社区便利店设置一些基于社区居民生活服务需求的增值项目。在中商惠民看来，对于C端的消费者，商品是基础需求，其次是便民生活服务，向上还会有保险、彩票等增值服务。
“不管是快递收发还是金融保险，我们认为它都是社区生活服务的其中一个产品或者一个项目，对于这些项目的出发点必须要建立在相应社区基础上。我们要做的就是社区缺什么，我们就去提供什么。”
去年9月，中商惠民宣布获得由中创资本、西部优势资本、中合担保、达晨创投、人众资本、同系资本共同投资的13亿人民币B轮融资。对于这些资金的流向，中商惠民主要用在仓储物流和系统搭建上。
苏小新告诉品途，之所以在仓储物流和系统搭建上下“重注”，就是要解决行业低效的三个痛点。
过去几十年整个传统渠道不断更新迭代，但是渠道的层级依然复杂，存在经销、分销、批发到终端不同层级，层级多所带来的问题就是效率低。这是传统行业的市场痛点之一。
第二点是品牌商在不停地推陈出新，而传统经销商的销售模式一成不变，针对细分市场的产品没有办法到达终端。
第三点则是通路的品质保障亟待升级。保质期7天和6个月的两款产品对仓库、配送、管理的要求是完全不同的。
“传统经销商不太愿意在整个后台的部分进行投资，去优化自己的硬件、设备，上一些系统，增加一些标准化的人员和车辆，传统经销商不愿意去做，很大程度源于没有长远的眼光。”
基于自建仓储物流模式，中商惠民目前已经在全国22个省市搭建了40余个仓储配送中心，服务逾55万家合作商户。
对于终端客户而言，在价格透明、信息完善的平台上自助订货，省去了繁琐的层级分销环节，不用每天频繁地打电话进行订货；从配送角度出发，客户可以享受一站式收货服务；从品牌商的角度出发，中商惠民的现代化仓储物流供应链系统也增加了对商品流通环节的营销与保护能力。
在整个B2B里，物流是最重的。苏小新笑称中商惠民在做的就是B2B的“搬运工”，因为“搬运工一般都不会失业，物流管理系统在一定程度上让中商惠民建立了不可替代的壁垒”。
按照苏小新的说法，目前中商惠民仓储物流成本占比是40%-50%。“我们要盈利就要降低成本、提高效率、增加客户体验，这部分逐步会实现智能化。我们跟传统经销商的区别在于我们是从数据化、系统化入手，从而提高了整个行业效率。”
品途：仓储物流智能化投入成本高，而产出的过程又长，是否计算过盈利周期？
苏小新：盈利周期会跟随市场、行业的变动而小范围调整，影响到一个仓库盈利的变量指标。不只是营业规模，还有网点密度、商品结构，运输也是很大的变量成本，拿运输举例，它不在乎商品售价与本身价值，它在乎的是这件商品的重量和体积。针对每个库房，我们会有单库的盈利模型，内容包括商品结构要做到什么样，比如说它的单价、客户密度、单张订单金额、单次履约成本，它跟营业额有一定的关系，但不是唯一的关系。所以说，一个库可能一年做2个亿就赚钱了，一个一年做5个亿的库还在亏钱。
品途：快销品本来就是低毛利的东西，你们又是做里面最重的环节，你觉得毛利达到一个什么样的状态是理想的？
苏小新：这个不是定值。品类之间的机构变化很大，包括现在有进口、定制等等这样的商品进来，它的毛利会好于像酒水、饮料这样的毛利，所以他的变化会很大，我对毛利的要求就是这个毛利额要cover我的人工和我的仓储物流费用。可以覆盖了成本就是赚钱，覆盖不了成本就是亏钱。
品途：一直在谈中商惠民为B端去赋能，你们自身需要一些什么样的外力？
苏小新：我们自己的外力是要帮这些店对接快递、家政、金融、彩票等业务，但这些不一定是我们的专业，所以我们会跟诸如顺丰，有中保、有太平等行业代表品牌去谈，再把这些业务接到便利店里面来。
