从企业B2B到产业B2B，从封闭供应链到开放供应链，从核心企业到焦点企业，在互联网+浪潮冲击之下，产业价值链正在发生结构性的调整。新形势下，传统供应链架构如何随之变革，是每一家参与供应链的企业、以及每一家服务于供应链条的金融机构应当思考的问题。
数据支持下向服务转型
国企正值转型升级提质增效，在行业转型过程中，作为服务华能集团的能源交通公司，华能大宗怎样把传统贸易服务转型为B2B电商服务呢？在资本市场上没有人会对贸易的估值感兴趣，必须有稳定的商业模式。因此在B2B电商领域不应该依靠差价模式，而应该给客户提供采购服务，分销服务，配送服务，技术服务，价格管理服务等一系列的服务，这是华能大宗未来在传统业务转型的方向。
供应链管理下的大宗商品服务目标是帮助供应链条上的上下游客户，在增值服务中产生大量涉及市场、交易产品的数据，在各类数据基础上自然可以衍生不同类型的金融服务，供应链上企业有资金需求但往往没有在银行融资的能力，这时候就更需要华能大宗用准确的数据，用精确的风控模型来帮助金融机构、类金融机构提供相应的供应链金融服务。
物流为中心的B2B电商模式
多层的经销环节提供的价值不大,传统的实物型B2B交易平台往往选择去中介化、缩短经销环节。然而直到目前，尚未出现受到大宗商品业界公认的B2B龙头企业，因此B2B企业的核心竞争力也许不在于环节的减少，而是强大的物流及供应链整合能力。
华能大宗总经理李波认为，大宗电商想缩短环节的想法不太成立。尽管在钢铁行业的下游也有很多零散的终端企业和贸易商，他们需要一个互联网平台来赋能，但是怎么去收取这个费用，怎么形成稳定合作模式，还是一个有待探索解决的问题。目前，华能大宗的思路是通过物流平台+SaaS/工业云切入，这个模式直接好处是，物流服务的毛利比贸易毛利高，从价值创造来看，物流节约空间也比较大。如果做好物流的服务组合，上下游客户立刻可以节约成本。其次，物流日常运作可以自然形成大数据，这种数据资产可以用来预测、可以用来进一步开发金融产品和相关的技术服务产品。因此这样的模式能够注入生命力给合作生态。
华能大宗电商针对以物流为中心的平台，提出了4+N+2商业模式：4个垂直行业目前是：能源、冶金、备用备件、终端配送四个业务频道。2条服务线中的第一条是和物流服务对接的横向服务线，第二条是和金融服务对接的服务线，形成两条基础服务线。为什么模式中间有N呢？因为央企的独特优势是诚信和带来“结构资本”，借用张晓峰老师的话，基于这个优势，华能大宗平台可以服务其他的B2B电商企业，可以把风控模型、物流和金融服务对接的经验提供给它们。
央企转型升级突破点在信用
央企转型，尤其利用互联网+物联网技术转型，它面临最大的挑战是干部员工的观念。特别是对市场竞争的残酷认识不深，市场反应的速度不够快速，脱了“军装”也还有依赖心理，存在很大行为惯性。克服这种心理好行为的惯性需要一段过渡时间。
不过，互联网+助力的转型突破对央企来说并也是可以实现的。央企优势是：本就有一定的上下游产业客户的资源，另外拥有品牌优势。在中国，做事情最难的就是获得信用。央企品牌本身信用是无价的，并且，央企的管理毕竟比较规范，遵守信用、兑现承诺成为了企业一种无形的文化，这就赋予央企成为供应链生态组织者、领军者的角色，信用转化为“结构资本”优势的发挥。
B2B电商广阔的融资前景
未来，B2B的关键不是简单聚客的问题，而是服务客户的深度和广度的问题。大数据和区块链技术配合场景定制，让大家可以更好的在线上建立信任。互联网经济下，电商模式得到越来越多企业的青睐，其日益完善的服务体系和丰富功能，将为企业价值转型提供动力。在便捷的电商采购代替线下采购的进程中，大宗商品领域B2B生态蓬勃发展，也成为新的投资风口。
华能大宗2016年大宗商品销售额突破200亿元，并在去年底获得来自长城证券等金融机构、民营机构的超一亿级别融资。对此李波表示，一年之内会有3～5亿左右的在此融资，二年会有十亿级别的融资计划。目前华能大宗布局在华东，已经深入到华中。下一步将进军华南，华北，西北，因此融资目的一是扩大对于平台的技术投入包括团队的并购、二是为了配合全国线下业务O2O布局、三是在获取类金融牌照之后的新业务资金需要。
同时李波对和讯网表示，B2B电商中也会出现独角兽，虽然B2B难度比B2C要大的多。B2B是很理性的市场，诱导性消费和消费的波动不会那么大；再者B2C的大数据/人工智能模型不容易建立，因为针对细化场景的数据量太少。估计一是长期行业积累的数据的获取，二是细分的B2B归集为大类模型，出现独角兽的机会有的，但不太容易在特别小的细分市场里出现。
