B2B3.0时代即平台时代，现有的B2B电商企业要从批发商成为平台，关键是提供平台化的综合解决方案。B2B平台的解决方案是：交易能力、金融能力、物流能力、仓储能力的集合体，四种能力缺一不可。可以说，路有多条，但如果选择了平台之路，就要承受平台之重。雁阵科技CEO王海润继续为大家带来独特观点。
（雁阵科技CEO-王海润）
企业经营，就是一个能量生产、能量转化的过程。产品生产势能，营销和渠道，把势能转化为动能。这就是知名的企业能量模型。
想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
那么对于B2B3.0平台，势能是什么？——综合解决方案。
有人说：“在产品上少流的汗=在酒桌上多喝的酒”，而B2B3.0平台的产品就是综合解决方案，如何做好自己的综合解决方案是平台脱颖而出的关键。可以看到，在资本的帮助下，现在主流的B2B3.0平台都是在从功能模块角度来提升平台的整体能力，比如提升金融能力、仓储物流能力等。但是提高了某些模块的能力，不等于提升了综合解决方案的能力。这里先要提一个耳熟能详的产品思维方式：一切从需求出发。所以，应该是先列需求，再列实现的路径，最后才是将具体的功能融入解决方案。
以1个需求举例说明：
从上图这个例子可以看到，满足1个核心需求，就需要动用6个功能模块进行有机的组合。我们在为平台设计供应链金融服务的时候，第一步就是深入到业务里了解需求，从需求出发来设计解决方案。当然，需求是多样的，在满足需求之前需要梳理出核心需求，按先满足大众核心需求再解决其他小众需求的顺序，逐步完善平台的综合解决方案。
当然，要称为最后的胜利者，光解决还不够，你还要是解决得最好的那一个。
在升级平台的解决方案时，要定一个极致的目标，然后逼自己一把。这里举一个其他行业的例子。
这家企业是著名的零售品牌，由叶国富所创。在成立之初，他给公司定的目标是零售价要做到出厂价的不到1倍，东西的质量、设计还不能打折扣。这太疯狂了，能做到吗？
两年时间，他们开了1100多家门店，然后聚合这些门店的订货量，去和工厂谈，别人都是二三十箱一次拿货，我要一万箱，你做不做？工厂估计高兴坏了。他说，但有一个条件，同品质情况下，你把价格打为原来一半，能做到吗？
过去，工厂很在乎毛利率，但在如此大单下，工厂更在乎利润绝对值。而且，他还可以用这个量，和上游的原材料企业谈判，压低进货价。所以，不少工厂是可以做到的。然后，名创优品在0.5元出厂价上，加8%～10%的毛利，覆盖总部运营成本，中国七大仓库运营成本等。再然后，直接供给1100家门店，用IT系统去掉一切中间代理。门店加32～38%的毛利，覆盖店员工资，租金水电，和最后一段物流。
别人是1块钱出厂价，卖3块钱。但在这家企业，是5毛钱出厂，加10%，再加38%，最后到消费者手上的价格，还不到1块钱，不到别人的出厂价。那你能赚钱吗？
关键是量，要把价量之秤拨到极致！他说，只有周转率足够快，销量极其大，一年销售10亿以上，那就能赚钱。到2015年底，这家企业年收入已经近60亿。
做过零售的知道，要做到这些，得把自己逼到什么地步！但是，不逼疯自己，又怎么能逼死对手呢？互联网平台的竞争本来就很残酷。用叶国富的话来说就是：“只有把自己逼疯，才能把对手逼死。”
在未来，平台找到长尾需求设计爆款服务或许是致胜的关键。
“长尾”和“爆款”，是两种不同的产品策略，看似矛盾，其实是“边际成本”这枚硬币的两面。互联网带来了边际成本地急剧降低，导致长尾需求越来越容易被收集，而好的产品也越来越容易赢家通吃，形成 “需求间的越来越长尾，需求内的越来越爆款”的现象。就连以做爆款著称的小米公司，在小米手机后，都出了红米系列，Note系列，Max系列，以及C系列，S系列，青春系列等无数型号，覆盖足够的长尾需求。
所以，作为B2B3.0平台，在完善解决方案的同时，也要思考在最长尾的需求里，找到最大众的那个痛点。利用互联网，降低边际成本。借助自身平台，社交媒体，口碑宣传等等一切的手段，收集这部分长尾用户，把小需求，变成新的大市场。
