一、航空母舰还是百货超市：每个巨头的未来都是巨型孵化器
首先说，怎么才能做一个百年的企业？现在百年老字号都死光了。其实做政治家合作企业家的归宿是一样的。都会走向一个非常悲惨的结局，那么怎么样才能做100年。大家有没有想过现在的机会在哪里？现在还有机会超过AT吗？AT是怎么死的？我们还有机会重新缔造一个平台吗？
大家有没有在闲暇的休息时间去思考这样一个问题，如果把企业比作植物的话，我觉得是有两类植物可以活过100年的，一类叫做雨林，一类叫做苔藓。什么叫做雨林，其实就是生态，生态这个概念不是大家现在能想的，但是也是需要开始去想的。如果大家没有这样一个概念，对融资对今后企业的发展对形势的判断都会有影响。现在要不就是自己站别人的队，要不就是让别人站自己的队。要不然就是自己成为一队。这个过程当中，你是不是真正能够获得你自己想要的生态？能不能够加入你想要加入的生态，这是大家需要考虑的问题。
独木不成林，独木会死的很快，但是雨林有错综复杂的土壤和根系环境。一棵树木死了，有千千万万棵的树木会长起来，这个叫做雨林。我是浙大生物学的本科，如果把雨林看作是一种植物的话，他能延续下去，因为它有不同的生态。
还有一种东西也能活过百年，叫做苔藓，那么什么是苔藓呢？就是在最阴暗潮湿的无人关注的角落，接收不到阳光，因为阳光被参天的树木所接收。玉露接收不到，也被参天的树木所接收。在地底下，吸湿气生长在各种大树的间隙之间、缝隙之间也能活过百年。所以大家要去想自己是想要成为苔藓，还是自己先要加入雨林，现在还有没有再次集结成为雨林的可能？还有没有希望在自己的有生之年去亲手缔造一片雨林？这也是大家需要去思考的。
我们做了几期加速营，有餐饮的有服装的有母婴的。在这样的现金流的行业，这样的刚需性的行业，这样的长青的，看上去不具备爆发性增长的，指数性上升的行业。大家一家一家门店的，一个一个用户的获。于投资人来说有什么意义？为什么投资人要投一家一家门店呢？一家一家门店这不符合爆发式的逻辑。那么大家的机会在哪里，大家还有没有可能成为一个平台？还有没有可能成为那片雨林呢？这也就是今天的题目。
S2b的概念由曾鸣教授在天猫智慧供应链开放日提出，第一次接触到这个概念时，我就感觉异常亲切。我是从做孵化开始起家的。从配合政府做一些热热闹闹的活。一直到踏下心来去思考孵化这个行业到底应该怎么样去赚钱。怎么样真正的做一个独立的行业存活下来？我是有很大的发言权的。在这个行业的思考中就奠定了我对S2b的理解。虽然我没有听到过这个名词，但是我一直在思考关于他的事儿。
早在一年半以前，闯先生更名为闯先生转型工场，正式从to VC的综合加速器向to b的垂直加速器转型之际，我在闯先生垂直服装产业加速营开营时说过，孵化器应该做航空母舰，联合产业巨头为在其上停驻的飞机提供弹道和粮草，孵化器不应该做百货超市，把所有隔靴搔痒的创业服务置于货架之上蒙灰积尘。
航母之于飞机，实际上就是S之于b的关系。在我看来，重度赋能是孵化，轻度孵化是赋能，孵化和赋能两个词有相当的重合度。由于长时间琢磨孵化这个行业，有意识地投资、孵化、链接了一批垂直行业孵化器，使得我在对S2b的理解上，有了更直观的理解。
要做就做实的东西，供应链、流量、渠道、生产、研发这些是实的东西，这些东西投资人没有资格提供给大家，只有产业巨头有这个资格，那么顺下来，我们要联合产业巨头一起来打造这样的孵化器。原因是中国已经进入了存量经济的时代，从国家反复地在提供给侧，而现在创新创业很少再提了，到投资的市场上“共享经济”一轮一轮的被炒热，一个共享单车就能火到这样的程度，投资人也不傻，大家都知道中国的经济进入了存量经济的时代，所以与其做创新的增量不能做优化的存量，所以这个时候我们才会说能不能去联合产业把好的生意再重新做一遍。
其实大家在做的有多少是新生意，都是老生意新做法，新瓶装旧酒，那么怎么样装好旧的酒，怎么样做好新的瓶，我觉得就是这个S2b提出来了这个概念的最大的价值。那么针对S2b关于它的概念，关于它的理论，关于它的技战术，关于它的什么方法论，一切都没有，我今天来代替曾鸣老师做一个很冒犯，但是也是很勇敢的一个抛砖引玉，我来给大家说我心目当中的S2b是什么样子。
我觉得S2b并不是一种商业模式，不是一个工作概念，他是一个思维模式，他是一个在我个人看来，未来乃至十年都是最重要的思维模式。如果你没有这个思维模式，你会觉得AT已经不可颠覆了，我们这个时代也不再可能出现英雄，也不再可能会出现平台，那么这个时代是多么的无趣。大家尽管现在是一个小b，但是将来有可能成为S。那么先说一下这个S2b的概念，它在曾老师的定义当中是供应链，我觉得不止有供应链，还有一个S比供应链更重要就是服务，所以说是双S2b——供应链和服务的S2b，既指 Supplier，又指Service。
然后也明确一下b的概念，b可以是机构，可以是这些传统的商家，可以是小b，也可以是设计师手艺人夫妻店当中的任何一种，一个人只要能够通过提供差异化的服务差异化的产品赚到C端的钱，它也是小b。那么S到底能赋给b什么？现在在市面上有哪些S？我们还有没有可能成为S？怎么样才能够从小b完成一个到大S的进化之路？
二、以孵化终，大S们的帝国之路：低成本、强流量、高标准、深背书
我们首先要学习的现在市面上有哪些大S，他们是怎样赋能这些小b，赋给什么？我总结下来有4样东西，大家可以对比现在各种的案例来思考——低成本、强流量、高标准、深背书。用一句话概括，共享带来低成本，集聚带来强流量，专业带来高标准，品牌带来深背书。
第一个是低成本。我这里做了一些比喻：蜂巢是蜜蜂，蚁穴之于蚂蚁，淘宝之于淘宝店，微信之于微信号，百度之于贴吧，美团之于外卖，小米之于小米生态链，任何一个企业都有资格作为一个S的形象出现，它之后的发展还要取决于他能对这些小b赋多少能，能给小b带来什么，并且能够协同这些小b一起为C做什么。这也是现在为什么所有的大的企业都在所谓的布局做生态，大家应该具备一些高维的视角，我们虽然不是大S或是大产业的巨头，但是我们要用这个视角来看问题，这是他们来做这个的原因。
所有人都觉得共享经济到了风口，其实我觉得他刚刚到门口，中国需要太多的共享，中国需要太多的资源整合和存量的优化。
第二个是强流量。这个也是巨头或者说大的S能够给b带来的。这个这里面的案例就太多了。上了小米商城就有了精准的小米用户的流量，还有比如上了美团首页推荐、饿了么的首页推荐等等，这些平台因为带来了流量，所以他们能够带来左右这些品牌生死的能力，因为有了这些流量，它就可以有的直接赋能给这些品牌生命的能力，有流量者有天下。当然这是平台上的流量，还有一些是线下的流量。
当你的连锁上万家的时候，你是完全有资格说我能赋给小b流量的，因为我能让你的任何一个东西在一万家当中同时出现。分众传媒就是在线下也可以用流量，因为线下有地段和地缘的优势，就是有一些好的地段好的点位好的流量，它是源源不断的，所以只要我让你记住，那我就能给你非常大的赋能，这是大S能给小b的第二个赋能。
第三个是高标准。如果拿小米举例的话，反向思维、高维认知、工艺流程，这些东西都是小b没有的，这是源于大S在经历无数之后的更高格局的认知。比方说小米的牙刷就是按照医疗器械来做的，当日用品按照艺术品的标准去制作，怎么能够竞争得过。
第四个是深背书。现在已经是一个品牌蜂巢的时代了，什么叫品牌蜂巢，就是一个大品牌下携带者无数的品牌。这也是为什么我们这一期加速营要叫UP的原因，U取自于Unilever，P取自于P&G，联合利华和保洁是世界上最牛的两个品牌工厂，大家能用到的日用品，不同年龄不同档次等等都在他们的囊括之下，这样的品牌策略在国外多的是。
第一个是自品牌，第二个是副品牌，第三个是子品牌。各个行业都开始形成了品牌集团，母婴行业也会出现。这是一件刻不容缓的事情了。我在做餐饮加速营的时候利用三个月的时间基本上把所有知名企业餐饮加速营的老板都拜访了一遍。听到的最多的就是，发展到最后，中国的餐饮大概也就只有20家左右，剩下的都是副牌了，即使母婴这么粉末化碎片化的也一定是这样的，大家要首先看清势，即使没有能力做成大的S，加入S也是一个很好的事情。
三、以赋能始，小S们的市井雄心：便利性、新鲜度、多元化、定制感
但是低成本、强流量、高标准、深背书这些东西是大家没有的，也和大家关系不大，但是如果想从小b成长为小S，这个就有关了。怎么样成为一个小S，你能给你的商家赋什么样的能？只有具备了S的基因时才会有人投你，在一群b之间有一个长成了S，统领了一堆b，这是我想要分享给大家的，你们能给小b以及他们的c赋哪些能？我觉得只有这四样东西。
第一个叫便利性，第二个叫新鲜度，第三个叫多元化，第四个叫定制感。总结下来：新技术带来便利性，新品牌带来新鲜度，新内容带来多元化，新标准带来定制感。
时间的原因每一个我都只讲一个关键词：
第一个是便利性，关键词就是SaaS。在这个行业中前几年是不温不火，再之前的ERP更是不温不火，普通人对这个东西没有感知，实际上没有感知就是问题，没有感知的东西就成为不了S，因为S是和b一起服务c的，做不到让c感知就不是个s，但是在行业垂直后的saas中就开始改变这样的问题了。美国没有很多大的做SaaS的公司，是因为美国用SaaS去切交易的非常的少，但是在中国，大家都是抢着切交易，这样后面的想象空间会很大。
大家觉得SaaS的壁垒在哪？我觉得就是推广的速度，就是规模，从自我的感知觉得SaaS好用是没有意义的，因为这不能代表商家的内心所想，只有看推广的速度才是有效果的。SaaS不是一个壁垒，谁都可以做，只有通过推广获得大量的小b，让小b把自己服务的c积累在你的SaaS上，这也就是SaaS的想象空间，意味着不再仅仅是工具了，你通过b把c都沉淀到了你的平台上，想象空间就大了。
第二个是新鲜度，也是赋能传统商家的方式，所以有的时候看VI，看slogan这些东西也是很重要的，因为人是为新鲜事物买单的，这是一个最本质的需求。如果你的产品做了半天还是那么老气，那么你连一个b都做不好，也就不可能做成S。新鲜度是更新b端面向c端的心智的。
讲一个关键词叫IP，我对IP个人的理解是靠买靠借，不能自己骗自己做一个IP。什么才是IP，如何真正占领用户的心智，如何用好IP，是大家需要思考的问题。
第三个是多元化，我有一个定义叫扩充b端面向c端的内容，这个里面需要做的就是把你的服务和产品快速的卖出去。因为餐饮走在了母婴行业的前面，我就拿餐饮举例。
餐饮行业的趋势就是餐饮零售化，海底捞这样厉害，现在还开不满300家店，因为服务过重了就没有办法很好的复制，但是麦当劳又开了一万家，因为没有服务，自己很苦逼的走过去点餐结账然后拿着东西就走了，这实际上是零售的生意，零售能够做大，服务做不大，做服务的需要思考怎样才能把服务产品化，这和餐饮零售化的概念是一样的，大家需要把服务通过各种各样的标准化变成一个产品。
第四个就是定制感，消费升级升的是内心的欲望和需求，每个人无论是生活在云端的还是接地气的，都希望有升级的感觉。但是我们给小b的不应该是定制化的技能，而是定制感。
什么是定制感呢？有人觉得星座是唯一的定制的，但是80亿人只用十二个星座这难道叫定制吗？但是每个人心里好像觉得是为自己定制的一样，这个就叫定制感，80亿人就用12个星座，标准化的工业产品。如果你们能给小b做出这样的东西，他们就会抱你的大腿，因为他们做不出来这样的东西。如果做的是定制化，那只服务几家就会累死。
四、规模不经济下的规模经济
第一个是依附载体，走的是产品型路径。要跟着载体往前跑，跟着你心目中的那个S往前跑，找一个适合自己的大的载体。
第二个是越过渠道，走的是奇兵路径。凭什么要完全跟随商业的规律呢，我们为什么会投资乐陪呢，因为乐陪用了一种全新的打法，通过依附载体再越过渠道，依附的载体是众创空间，而众创空间是有政府的扶持补贴的，所以依附着这样的载体可以实现迅速的发展，它的越过渠道最终是打的大B端，比如新东方这样的千人以上的企业去定制托管这样的服务。
第三个就是赋能传统，走体系型路径。刚刚和大家说的全部都是赋能传统，大家要想的是自己的东西能不能赋能传统。
最后讲一点就是真正的壁垒，什么是真正的护城河呢？
真正的壁垒在我看来只有三个——天、地、人，也就是品牌、流量、系统。
第一个壁垒是品牌。在一段时间窗口之内的用户的认知是品类=品牌，提起肉夹馍想到西少爷，提起凉茶想到加多宝，只有这样的才叫品牌，你所在的品类如果不能挂上等号，这都不叫做品牌，因为你不能占领用户的心智。
第二个壁垒是线上流量和线下流量。每天都在说用户获取，用户是想获取就获取吗？用户是真的已经获取了吗？关注了公众号就意味着忠诚度？大家需要好好想想什么叫流量。
第三个壁垒是系统，也就是人。严密的培训制度，标准化的管理系统。人的能力是有高低的，优秀的人就是核心壁垒，而这样的人这样的团队是要靠千锤百炼反复厮杀才能练出来的一只铁军，这就是壁垒，不是随便提升新鲜度，买了IP然后冲进战场就能够搞定的，这是搞不定的，这些商业背后的东西也是壁垒。
