写在前面的话
“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。当下不少人拿着这句话在消费乐视的同时，汽车后市场行业中的互联网企业们又是何等滋味呢？养车无忧，车蚂蚁已经先走一步，还有不少拿过大额融资的企业明着暗着也都在收缩业务准备过冬。
对于互联网企业而言，资本寒冬是假，缺少新的概念和业务发展困难是实。
若大的汽车后市场，号称是万亿市场规模，几年下来至今还未出现寡头也确实是事实，甚至可以略带悲观的说，或许连明显的市场端倪都还不曾出现过。
至此，笔者认为每一个汽车后市场的互联网从业者都需要反思。
作者 | 异教徒
互联网用“轻模式”引爆市场
对于互联网企业而言，最为擅长的是通过技术手段和运营手段来打造网络产品，其价值主张基本以技术和产品驱动为核心，一般也不屑于做saas之类的“行业软件”，而更倾向于“轻模式”的产品来引爆市场。
所以最早出现的模式基本围绕“大众点评”，“团购”为主，即便2013年伴随着o2o概念的兴起，基本也以围绕“轻模式”为主，同期还有工具型、垂直社交和资讯类的等产品问世。
在早期确实很容易包装出各种概念，加上汽车后市场尚未被开垦，乍看之下充满无限想象。
配件供应链是进一步摸索的门票
而在实际业务进行中，似乎并没有想象的顺利，所以为了更好的切入到业务流程中同时想象盈利，或是续命2VC，供应链的问题浮出水面。
当然同期也有人抛出观点，即o2o模式的竞争壁垒只有更加重度的切入到整个交易环节中去，把控的环节越多，壁垒也就越高。
这究竟是一碗毒鸡汤还是真理可能尚需时日来证明，但配件供应链的有无确实成为了汽车后市场进一步摸索的门票。
而供应链中涉及信息流、资金流、物流，假设现有业务已经解决了信息流，那么剩下的资金流和物流，就不是一般中小型玩家可以想象的。
当然，因此也拦截了大量的后来者，如果不具备资本和资源的优势，只能与其他“轻模式”的初级玩家归并在一起同质化竞争。
同期也出现了不少主打供应链的互联网企业，上手直接以重模式重资本的形式进行高举高打，在规模发展的效率上确实掷地有声！
而后不论是2C的后市场电商还是2B的汽配供应链企业为了提升盈利水平，都殊途同归的走到了汽修连锁面前。
我们暂且不论当前扎堆开连锁门店是不是惯性地头痛治头，脚痛治脚。但一路走来，手上已经攥着进阶后市场的门票，眼看就要就差把服务施工环节打通，把控所有环节，但眼下的连锁门店不论是直营还是加盟又是一个重量级的环节。
总的来说，以商业模式的视角来回顾汽车后市场的创业历程，对于互联网企业而言可以说是一步一步地，不得不变重。任何一个互联网创业者来说，很难想象后市场创业实质上就是重新梳理行业中的每一个环节。
如果汽车后市场最初的设想是“互联网+后市场”，那现在俨然已经是“后市场+互联网”，从结果来看倒也意外的响应了克强总理在15年提出“互联网+”的号召。
而从模式的演变来看，多少也有些让人嘘唏，因为结论是非常清晰的，即纯粹的网络产品是很难在汽车后市场占有一席之地的，而是需要借助网络产品去整合上下游甚至更多，所以要想生存只能变得更“重”。
在这一波浪潮中，很多创业者和企业可能选择性忽略了一个事实，其实业内是有很多优秀的“传统”企业的，或是连锁或是单店都经营状况良好，并且他们不见得就一定是低效并且焦头烂额地经营着，当然更多的车主也并不见得做个常规保养就等同于跳进火坑。
末了一看，打着互联网旗号的后来者们最后依旧还是干着“传统”的活，那么互联网的价值何在？
首先，它得是最基本的 “工具”，至少是提升某些环节效率的工具；
其次，再是回归互联网的本质，应该是一个“链接器”，链接上下游；
最后，它必须得是车主或者终端门店感受价值差异化的“入口”；
而“价值差异化”是面对市场竞争环境的必然环节，同时就目前市面上的网络产品而言，笔者认为依旧还有巨大的挖掘空间，偌大的移动互联网红利似乎也并没有带给汽车后市场些许改观。
事实上，除去重要但同质化严重地配件销售，依旧还有许多对于车主和终端门店而言非常实际的场景，都是可以用互联网来解决的。
例如到店施工的车主突然被告知这个配件需要更换，那个也要换，到底是否可以相信？如何验证？甚至被技师“恐吓”了怎么办？
再例如，车辆故障但是故障原因尚未明确，是去4s修理还是去修理厂呢？是否有解决办法？只要稍作换位思考，站在车主的角度上就能感知到这些场景要远远比app上买个机油机滤，洗车便宜几块钱来的有价值的多。
如果把车主的消费需求和一些特殊场景产生的消费心理按照马斯洛的需求层次理论来整理，目前市面的主要玩家触及到的基本还停留在最底层。
所谓的垂直不垂，细分不细，由此也可见一斑。
当然，这些问题确实不容易解决！因为对于一个有一定学习成本并且门槛较高的行业来说，业内所有大小经营者的经营工作从结果来看都殊途同归，本质是让经营对象建立信任的过程。
而“互联网”在两者之间应该是起到加速和放大的作用，网络产品的作用应该是借助当前最新技术切入到业务的“最实处”，当然这也取决于企业对于行业的认知和业务的切入点。
互联网企业对生态内利益再分配
对于互联网企业而言切入后市场，因为不直接拥有某个生态环节，所以往往都是“借鸡下蛋”，在经营过程中看似是在玩“鸡和蛋”的游戏，本质上是对生态内的各个利益环节进行利益再分配。
而又区别于电商平台，因为其把控了流量入口和销售环节，甚至是仓储发货等服务环节，所以电商平台降低了绝大多数企业的经营成本，也带去了实实在在的利益，自然而然对商家就有很强的议价权。
互联网企业的“服务环节”薄弱
但后市场的互联网企业把控不了服务环节，但是想要带给车主带去更好的服务，那就要考虑终端门店利益，诸如此类还有配件厂家和经销商之间的利益，配件经销商和终端门店之间的利益等等。
业务越宽触及的利益也就越多，想要几碗水都端平，成本和代价自然就小不了。
这也是为什么后市场的互联网企业不得不越来越重的原因，因为只有至少某一环节带去更多的利益，自身才能有一席之地。
当然也可以与时俱进的说，这正是当下的“新零售”，借助互联网等信息化工具为终端门店赋能，提升终端门店的经营能力。
然而去衡量这个过程工作的方式和指标，笔者认为在出发点上可能就出现了问题。
互联网为终端赋能，不可只看“交易规模”
因为评估互联网企业价值的时候，除去不得不考虑的利润，最主要的焦点都放在交易规模。
当然这也无可厚非，但是却忽略掉了更为重要的过程指标。
例如，每个车主用户的平均收入，收入越高就意味着用户的粘性越高，订单成本也就越低，整个消费体验也就越好，服务把控自然也就越到位；
如果是2B的供应链企业，包括用户的平均收入，重点还要考量到底让每个终端门店降低了多少采购成本，还有带给终端门店多少订单，多少收入，这些决定了终端门店的粘性。
只有这些数字才能真正的客观反映这家后市场的互联网企业的行业地位和市场价值，而一味的追求交易规模，只会让企业往电商和传统批发生意发展，前者容易成为坡脚的垂直电商，后者不具备投资价值，这都是互联网企业不愿意看到的结果。
如果互联网企业能把生态内其他环节的利益当作自己的利益，又何必非要一个个涉足自己不擅长的领域呢？
笔者作为一个互联网从业者，本着“有错就要认，挨打要立正”的态度对于在这个行业中所经历的进行反思，正是出于对这个行业的热爱和好奇，同时也向同行们深深的表示致敬，不论是还在继续奋斗或是离开。
正因为有这帮家伙，这个封闭的、传统的行业已经不知不觉产生了很多变化，或许这些变化还没有直接以行业巨头的形式出现，但是笔者坚信：
黑暗终究会过去，黎明一定会到
