随着新零售的话题被不断讨论，便利店也再度成为投资创业领域的热门主题。
现阶段，很多资本都在关注便利店。那么，对于世界上每一个国家来说，便利店是不是一个确定的发展方向？便利店在其他国家和地区正在经历的发展阶段，对于中国而言是不是一种必然？
此外，未来零售的格局将呈现什么样的趋势和特点？哪些业态会是终极格局里的组成部分？哪些业态会慢慢衰落？便利店是不是一个终极的业态？除了便利店以外，零售行业还存在哪些机会？
带着这些疑问，来看看春晓资本创始合伙人何文在调研了上引水产、7-Eleven、罗森、全家等企业之后对零售业态新的思索。
我个人认为，所谓新零售更多是一个概念，不存在实质上的新零售。零售这个古老的行业一直存在，也一直随着时代的变迁而演进。
1）电商和便利店之争
从日本的发展经验来看，电商和便利店之间，阶段性地呈现此消彼长关系，但近期又开始融合，很难说谁一定比谁更先进。
以日本为例，乐天电商一开始发展迅猛，像7-Eleven这样的便利店连锁，曾和中国的许多零售企业一样感到焦虑。但是，7-Eleven利用强大的根基，凭借自身对供应链的掌控，做了很多自我创新，进而遏制住了乐天的发展势头。后来，乐天在日本的发展势头并不如淘宝在中国迅猛，因为7-Eleven这样的便利店非常强大。
具体来说，7-Eleven、罗森、全家三大便利店零售企业，占全日本便利店数量的80%-90%，他们不需要通过专门的咨询公司去做市场调研，他们已经触及到了日本零售最核心的数据。
仅仅是7-Eleven一年进店就有70亿人次，按照每人一周2次进店计算，日本每年有7000万人造访过7-Eleven门店，。对于头部零售企业来说，他们近乎能够触及到所有的消费者，把所有顾客数据列出来就是最全的零售大数据。
他们也会有很多自有品牌，属于贴牌商品。贴牌商品从一开始就有庞大数据的支持，有自己的渠道和供应链，不需要额外的市场调研和推广费用，所有终端都是其推广点，所以能够将成本控制在最低，从而以更高的性价比去销售。在这层意义上，这些零售巨头已经实现了F2C（从工厂到消费者）。
2）7-Eleven的核心竞争力
我个人认为7-Eleven有三大核心竞争力。
第一，自有商品。在7-Eleven的供应链里，有180多家专用工厂，数量是罗森和全家的好几倍。这些专用工厂与7-Eleven保持长期合作关系。也就是说，7-Eleven可以根据消费者的需求去开发很多商品。目前7-Eleven的自有商品数量能占总销售额的60%左右。
我们与7-Eleven的CIO（首席信息官）碓井诚在日本做过深入交流。碓井诚在1978年就进入7-Eleven集团工作。在任职的近30年时间里，他主要从事业务改革和系统革新这两方面的服务和推进工作。碓井诚出过一本书，名为《制造型零售业:7-ELEVEn的服务升级》。
在中国已经是买方市场，以消费者需求为中心。按照碓井诚的理论，买方市场的下一个阶段是价值共创性市场。意思是说，供应商和消费者之间的力量会得到更好的平衡。
便利店等终端渠道应该更加以消费者的需求为中心去提供产品服务。以前为十个人提供一种商品，现在恨不得为一个人提供十种商品。每个人的需求都有细微差异，通过差异化的商品去满足消费者的需求，这就是日本的零售巨头们正在做的事情。
第二，鲜食类商品。类似关东煮、饭团、寿司。这一类商品的毛利最为丰厚。理论上，零售便利店中鲜食类商品的占比越大，整个店的效益就约好。7-Eleven 这类商品销售占比能达到40%以上。7-Eleven去年在全球的净利润有一百多亿人民币，总部一共有8000人，人均贡献净利润近120万人民币，远远超过罗森和全家，头部效应非常明显。值得注意的是，7-Eleven人均创造利润和阿里巴巴处在同一水平。
第三，IT信息系统，这是7-Eleven最强大的优势之一。很多人理解的信息系统只是一套管理软件，但实际上，在整个链条中，这套信息系统打通了从终端门店到上游厂商的每一个环节。
对于传统便利店连锁而言，供货商对货物加价然后卖给加盟商。但是，在7-Eleven的系统中，所有的加盟店都被信息系统所覆盖，没有中间环节，采购直接对接厂商，没有任何加价。
如此一来，便实现了整个供应链体系的最强竞争力。然而，要落地这套信息系统并不容易，并不是每个厂家都能实现加盟店的订单直接流转到供应商那里。7-Eleven从上世纪80年代起就在研究这套系统。
总体说来，7-Eleven的三大核心竞争力相辅相成。7-Eleven对自有商品、鲜食类商品供应链的高效管理，与它的IT信息系统直接关联。
3）中国零售行业的问题
如果拿中国和日本零售行业的现状来比较，不难得出一些具有启发性的结论。和日本相比，中国的零售便利店，无论是日销产值、单店日销，还是整个模式，都还有一定的差距。如果日本的零售便利店已经发展到了3.0阶段，中国还处在1.0阶段。
中国零售便利店的信息化和盈利模式都与日本存在很大差异。在今后的时间里，中国零售便利店会先经历盈利模式的进化，进而经历整个行业的信息化升级。
首先，在中国，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商进行利润分成，而是一种简单的逻辑——把货卖给消费者，做大规模，去拿供应商的返利。这种模式相对粗犷，会慢慢转变，与日本零售店的盈利模式接轨。
其次，中国零售便利店的信息系统普遍落后，信息流还没有打通，还有很漫长的的路要走。此外，中国零售便利店的鲜食商品占比太低，供应链基础相对薄弱，支撑不起更高的毛利水平。
我们今天看到，便利店是确定性的机会，无论在国内还是国外，业态都不会有特别大的差别。社区生鲜店则有所不同，日本生鲜店与中国生鲜店存在差异，因为消费习惯有差异。但便利店相对容易标准化，中国和日本的便利店没有特别大的差别，业态基本集中在商务区、学校、医院等。
现阶段，中国的便利店零售企业，最终对标的应该是7-Eleven这样的企业。对于终端门店，无论是加盟还是直营，一定是强管控型，信息系统、资金流、商品、品牌都由企业来控制，这是一个终极标准。
在过去，中国有很多区域型便利店企业，它们先通过少量的直营店，慢慢发展加盟体系。做得好的企业，比如：广东的美宜佳，它算是中国最大的便利店企业，现在有一万家店，在便利店百强榜单里排名第一。
然而，很多北方人可能没有听过这个便利店品牌，因为它的区域性特征，其布局主要集中于广东。尽管它有很多加盟店，其加盟体系也是强管控的，对终端门店的影响力较大，相较于7-Eleven还是要微弱一些。
美宜佳在广东花了20年时间才做到一万家店，零售门店的区域扩张是一个缓慢的过程。每个区域都有一些发展较好的零售便利连锁，福建有“见福”；山西有“唐久”；西安有“每一天”；内蒙古有“安达”；这些连锁都至少有几百家门店。现在很多B2B的SaaS平台，动不动就号称有几万家门店，显然这种说法是夸大的。他们对门店的掌控力度很弱，而且门店的商品可能不到10%从他们这里购买。对于零售便利店而言，最终的结局是殊途同归，7-Eleven是一个理想的标杆。
为什么说今天便利店又成为了一个风口？主要的逻辑在于，中国便利店的发展和日本相比还相对落后，一线城市的便利店还有升级的空间，可以对标7-Eleven进行自我革新。
7-Eleven和全家在北京、上海这些城市深耕了许多年。然而，在北京这样的大城市，合适的开店位置是有限的，所以7-Eleven门店数量的增长速度会受限。
在今天中国的一线城市，如果传统零售便利连锁企业效仿7-Eleven的打法去扩张，效果不见得理想。在一定程度上，广东的美宜佳这样的企业，代表了中国本土便利店的打法。
在扩张的过程中，对每一家店的要求不如7-Eleven那样严苛，保持数量上的扩张速度，先把达到一定规模和体量。基于良好的现金流，以及对供应商的议价能力，然后再尝试慢慢升级供应链，逐步升级仓配体系，精细化运营单店的产出。这种打法在中国更容易成功。
对所有的零售便利连锁企业来说，规模是最大的天花板。如果不达到一定的规模，就意味着竞争力难以建立，信息化升级更无可能。在单个城市，较大规模的门店数量是支撑配送体系的基础。
一个城市，至少要有300-500家门店，才能形成区域性竞争力。便利店连锁的扩张战略，通常也是一个城市一个城市去打，不能一下子铺到全国。只有先把特定城市吃透，才能把物流体系建立起来。
在很多地方城市，7-Eleven这样的外资零售连锁也很难渗透。
以温州为例，十足便利店以温州为基础，在几个城市有1700多家门店，经营了小二十年。十足便利店在温州地区非常密集，大多数好位置都已经提前占有。这些地方，巨头们很难进来。
二线城市的竞争不如北京、上海那样激烈，日销水平可能略低于一线城市，但节省的租金成本更多，利润可观。巨头聚焦于一线城市的核心地段，并没有足够的精力在二线城市与中国本土零售企业展开竞争。
在这些城市，企业不用正面与巨头冲突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企业在扩张时的单店水平只需要达到60分即可，略高于传统夫妻小店就能扩张。像十足便利店这样粗放的打法，也值得推崇和借鉴，就像游击队一样，从二线城市入手，快速扩张。
无人便利店是一种新的尝试。电商巨头阿里巴巴布局线下无人便利店的同时，也能看到很多创业公司的积极探索，从而推动形成了新一波的投资创业热潮。理论上，无人便利店希望以技术手段来降低人力成本，降低房租，从而实现零售效率的提升。
1）无人便利店本质是自动售货机
事实上，近期阿里巴巴旗下被密切关注的无人便利店，并不是真正的无人。通过我们的实地考察发现，其无人模式主要是指无人收银。在其几百平米的店内，一共有十几个业务员在维持现场秩序。
除了阿里旗下的无人便利店，被广泛关注的还有缤果盒子为代表的模式，真正意义上实现了现场无运营人员。然而，我认为无人便利店本质上只是一种升级版的自动售货机。
2）无人便利店存在的问题
和传统的自动售货机相比，它的体积更大，消费者可以进去逛逛。但它的问题也非常明显。
在一个密闭无人的空间里，无人便利店天然存在很多问题：
第一，鲜食类商品便是无人便利店难以操作的，因为鲜食类商品天然需要运营人员在现场管理。比如7-Eleven常见的关东煮，在便利店里需要由专门的运营人员包好。如果让消费者自己去弄，购买的意愿会降低。
第二，鲜食类商品的毛利最高。纯鲜食类商品无人便利店做不了，只能切入半鲜食类，如面包。然而，因为没有店员在现场管理，天气热而造成的自然损耗很难控制。对于传统零售店来说，每到下午，就是鲜食类商品促销的时候。如果没有这种促销，商品的损耗会很大。
第三，无人运营会带来很多消费体验上的问题。付款环节要保证能够正常结算，这个过程中，对消费者而言存在一定的学习成本。目前，据我们所知，很多已有的无人便利店，不能一次进入太多人，都是挨个进去，先前进去的人在支付结算完成之后，离开门店，然后让新的人进来。
3）无人模式有待验证
今天我们看到的无人便利店，不能同7-Eleven去对比，因为二者的收入成本结构完全不同。这也注定了无人便利店的毛利水平，肯定达不到7-Eleven的水平。相比传统便利店，无人便利店的日销水平也低了很多。
与传统无人售货机相比，无人便利店的商品类别更多，收入可能更高。但是，在小区内找到这么一个合适的地方，也存在一定难度。
从历史经验来看，无人售卖机已有几十年的发展历程，在日本和西方广泛存在。然而，我们并没有看到过一个规模较大的连锁无人售货机企业。无人模式，意味着运营难度较低。这也意味着，进入的门槛较低。不同场景中，无人售货机的产权可能属于不同的业主。理论上只要我有地方，自己买一台机器就行。
总之，无人便利店有利有弊，目前还不好评判其能否成功，还需要更为详细的成本结构数据去验证无人便利店的商业模式。
附创业家&i黑马对何文的专访《我为什么不看好无人便利店》
目前不看好无人便利店。一个最大的问题是，担心算不过来账。
无人便利店为什么突然火了？
坦率地说，目前在看这个领域的投资人并不一定对零售非常了解，只是大家觉得无人便利店在尝试突破人工、租金成本上升的困境，符合经济发展趋势，所以很多投资人愿意试一把。但至今无人便利店的单店收入、成本数据并没有跑完一个完整周期，很难说它已得到验证。
无人便利店更像是自动售货机的升级版，它比自动售货机有优势的地方是，商品更多，体验空间更大，还可以增加一些半生鲜的品类，如面包等。劣势的地方是这是一个封闭的购物空间。
另外，无人便利店比自动售货机更大，成本肯定更高。自动售货机是一个相对成熟的模式，成本结构一定是经过优化的，理论上自动售货机也可以做得更大，放很多东西进去，但过去大家没这么做肯定有原因——可能账算不过来。
无人便利店很难做高生鲜、熟食的毛利率，当前要解决收银问题又需要RFID(创业家&i黑马注: 无线射频识别技术)，而RFID成本是偏高的，一瓶可乐几块钱，百分之十几的毛利，RFID往上一贴，几毛钱的毛利基本没有了。
收入增加是不是能覆盖成本的增加？目前我还没有看到经过一个完整年度跑出来的数据，但是可以简单地算一笔账。
国内二线城市传统便利店日销售额大概在4000—5000块钱，7-11等做得好的，部分门店一天可能卖到2万块。无人便利店的日销售额肯定是大幅降低的，对人流量也有限制。如果它的日销售额在一千块钱左右，比自动售货机的几百元多一些，成本也高一些。
传统便利店生鲜销售额占比高的，如7-11大概30％-35%的毛利率，主要是包装食品的，毛利率肯定不会超过20%。如果一天销售额1000元，毛利约200元。毛利是不是能覆盖所有的折旧成本，租金成本、配送费用，预期损耗，以及电费、RFID等成本？不好说。
并且，RFID还存在误算等问题，Amazon Go的技术成本很高，还没有达到商业化运作的阶段，长期来看，便利店可以做这类尝试，但目前还是应该先把零售本身做好。不断降低人工租金成本，利用先进技术是永恒的主题，但也不能一蹴而就。
未来无人便利店和传统便利店更多是互补关系，它不可能做到传统便利店的所有品类，比如关东煮，如果没有人把控一些指标，你可能很担心它的卫生情况；又比如包子等必须当天出售的生鲜产品何时需要做促销降低耗损。这些都是无人便利店做生鲜的难点，它很难完全替代传统便利店。
近两年有很多互联网人士用快消品B2B的模式，试图掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通过地推人员找到夫妻店，在他们手机上装一个可在B2B公司采购货的APP，具体采购多少比例管不了。
这种模式无非是用一种更快速更轻的方式把这些店连接起来，帮助他们升级，并试图抄捷径打造一个便利店体系。
但我觉得这个捷径是不存在的。事实上店主对B2B公司依赖度很低。很多门店装你的APP，同时也装别的APP，谁便宜就从谁那进货。这些所谓的链接的门店并不真正属于B2B的公司，B2B公司也很在从门店身上分享到利润。
所以我觉得要想深度掌控门店，用太轻的方式做肯定不行，最终还是得像以美宜佳为代表的传统便利店企业一样，回归到一家一家店的改造和升级，而不是简单装一个APP。企业得把信息系统铺进去，独家供应商品，督导培训门店，对加盟店赋能，才可能产生黏性。终极标杆还应该是成为一个类似7-11的、强管控的便利店体系。
对于便利店项目，投资人看法应该比较一致：便利店是零售的终极业态，生命力旺盛。在中国现阶段，便利店的机会来自于两点：
一、一线城市便利店的升级。创业企业与7-11竞争完全没有优势，但可以看看是不是有新的技术手段，比如利用电商的流量红利拓宽覆盖半径，或者类似无人便利店的形式改变成本结构，借此趟出一条新路。
但你不要讲太炫的概念，零售最终还是回归到算账，这个店收入是多少，成本跟别人有什么不一样。
二、二三线城市对一线高品质便利店的平移复制。企业并不需要把成本结构做太多变化，只要把好位置占住，开到一定体量也很有机会。
衡量便利店项目，我有三个维度：
一、市场空间。便利店开在什么区域，常住人口多少，消费力什么样，该区域是不是有较强的竞争对手。
二线城市现在有一个机会。很多二线核心城市在人口净流入，这些逃离北上广的人带来了一线城市的生活方式，但是原有的业态无法很好地满足他们，所以二线核心的省是重点关注的对象。
二、看项目团队。看看其在零售领域是否有足够的经验积累。零售是非常注重运营的行业，需要长时间学习，从我的经验来看，做零售和便利店，没有三五年以上的经验不太可能做成，但是团队也不能太老化，30-40岁之间，有很深积累的团队最合适。
三、看供应链和运营数字。如果店已有一定体量，就看实际运营数字，毛利、单店日销售额、鲜食占比、后台供应链、仓配，这是一个记账的过程。
但便利店投资也确实存在一些问题，比如周期长，很多VC不一定能承受这么长的周期。如果达到一定体量，在风口下估值也不会太便宜。总体来看，我认为便利店不是很适合VC或者早期投资基金。除非特别早期的项目，估值也比较低，可以投一些。
但未来几年，这个市场可能会有一拨PE并购或整合的机会。各个区域的便利店一旦站稳脚跟就不太容易死掉，如果有企业进行全国性的整合，区域性的企业可能会出售，或者资本合作，这些适合PE参与。
随着电商崛起和都市节奏越来越紧张，线下流量分配格局正在发生变化，传统大型超市销量在下滑，流量可能向四个点聚集，带来新的创业和投资机会：
第一，shopping mall的综合体，这里会有一些新业态产生。比如名创优品，其核心是把原来的业态升级，提高品相，满足消费者更个性化的需求。
二、便利店。作为最后100米的终端，便利店会遵循日本、台湾的发展趋势，在零售格局里有相对确定性的地位。但便利店在国内发展路径可能会有所不同。日本7-11的盈利模式是企业与加盟主分享毛利，对单店的运营要求高，复制速度相对慢。
而本土便利店更多是把规模做大，占住位置，掌控供应商的返佣，再尝试升级供应链，精细化运营单店产出。这种打法在中国更容易成功。
从地域上，目前二三线城市的机会更大，跟一线城市相比，二三线城市日销水平可能差百分之三四十，租金可能是一线城市的三分之一，这个差距容易导致二线城市盈利状况比一线好。
三，社区生鲜店。离家近的一个是便利店，一个是社区生鲜店，但现在还不好说中国的社区生鲜店会怎么发展，终极业态是怎么样的。
中国与日本不一样，日本所有区域生鲜店是分散的，每个区域由农协（创业家&i黑马注：日本农业协同组织，日本影响最大的农民互助合作组织）控制，但每个区域的生活消费习惯差不多。中国就不一样，各地消费习惯和政策环境差别很大。
第四个流量入口毫无疑问是电商。平台电商机会越来越少，但能瓦解BAT流量垄断地位的内容电商创业和投资的机会还是大量涌现。
