最近互联网方面最火的就是新零售，大家也都在解读这一模式，但我今天要先与大家讲讲传统零售，为什么？因为互联网的商业模式其实全部来自于传统零售的逻辑。
零售行业到目前为止可以分为传统零售、互联网零售、新零售三个方面，甚至最早百货大楼形式的零售其实也有值得借鉴的地方，仔细研究这几种方面，完全可以看明白中国未来的零售的机会在哪里，以及未来零售的商业形态。
传统零售平台
商业模式：
我在传统零售行业工作过很多年，传统行业的商业模式就是一站式满足消费者购物需求，搭建平台，微机管理，统一收银，统一采购，统一配送，还要有丰富的产品。
战略：
从战略方面来看，成长期的传统零售企业的定位就是扩张和低成本，为什么这么讲呢？因为传统零售在单店运营形成固化的模型之后，最大的诉求就是跑马圈地，在更多的城市中进行复制、扩张、布点，基本上所有的零售企业都逃不过这套逻辑的。区域扩张和门店扩张都需要人才提前储备，一般是招聘后培训再投入使用，核心是培训出符合公司标准化和文化的人员，这方面与互联网行业有所区别，互联网平台需要的是人才招聘和挖掘，关于这点我们等会再讲。
此外就是购物卡模式，购物卡在百货商场的销售占比大概在27%左右，除了带来现金外，还培养顾客的消费习惯，所以做零售行业一定是要做购物卡或者会员卡。还有低成本的逻辑，就是供应链和信息化方面，不做集中的信息化和采购，就无法达到降低成本的要求。沃尔玛也是要通过大数据分析和物流管理，优化管理模式，降低成本。
战术：
战术方面需要在意的是标准化与差异化 。在竞争中存在两种方式：一种是引领式竞争还，另一个是跟随式竞争，这两种竞争方式实施主要在战术层，这主要是因为传统零售的组织架构和区域发展形成局限性，后面讲互联网时会区分开讲；而运营过程中的管理和激励，随着零售企业的规模变化，也逐步降到战术层面为重点，这个形成原因也是因组织架构和区域发展导致的问题，企业的监管体系也会形成多维的管理，层级会出现门店、区域、总部，垂直会出现业态、防损、审计、调查、财务等多维度的专业监管，这些的形成根源来自为低成本目标来驱动，也是经过很多年很多的试错形成的，这种追求低成本形成的高管理成都是需要认真反思。
盈利模式：
至于盈利模式，传统零售业的收入绝不仅仅是来自于货物的差价所赚取的毛利，还有向供应商收取各种返利、佣金、进场费、租金和广告等项目，都是盈利方式，早期的互联网收入项目都来自这些逻辑；
从以上模式、战略、战术、盈利 四个方面来看，其实很多现在的互联网企业，在经营原理上也和传统零售很相似，比如淘宝的商业逻辑来自集贸批发市场，天描的商业逻辑来自购物中心，京东的商业逻辑来自大卖场等等。
分享案例：
2002年我在广州做零售扩张时，就曾和百佳面对面的竞争，当时百佳是广州地区最好的超市，当我们在广州开到第三家店的时候，两家的将面对面竞争也就开始了。当时的竞争方式主要是价格竞争和媒体免费宣传，两家都出现了超低价（远低于市场价）的商品，甚至一只烤鸡只要八毛钱，当时的目标是打响在广州地区知名度和为接下来快速开店准备，争取市场份额。最后，受政府干预，两家偃旗息鼓，各自都有收获；
这中间生鲜产品的选择也是非常关键的，现在的互联网零售上，价格战也屡见不鲜，这种吸引客户、培养客户的消费习惯、提高客户粘合度的方式，其实也是来自于传统零售模式。最近比较火的盒马生鲜，最吸引人的产品是海鲜，这不是他创造的新零售优势，生鲜一直都引人气的品类，现在属于消费升级导致的买手的选品升级了。
看互联网平台
商业模式：
互联网平台零售是高效一站式满足模式，与传统零售相比，多了“高效”两个字，逐项来看，其兴建时也是要搭建平台，为减少成本，也需要统一采购。但与传统零售的区别也有不少，比如：信息更加无缝对接、产品更丰富、无人收银、配送可以直接到家等，就产品来说，传统零的SKU数最多达十万个，而互联网可达上千万个。互联网零售平台最大的改变就是信息技术的改变，而产品丰富是增加也可以为用户提供更多、更好的选择和体验。
战略：
这方面是互联网平台与传统商业最大的不同，扩张方式完全改变。传统方式是通过区域圈地来进行扩张的，而互联网平台的扩张，是对商品品类和物流仓储的扩张，而完全不用在乎地域差别。当当网原本就是卖书的，之后就开始增加百货、3C等品类扩张；京东原本只卖家电，现在3C、食品、百货、图片、服装等都也做了，都在延伸，这也是消费者行为学里反映的逻辑：产品的丰富度影响用户的粘性和客单价。仓库也在增多，而且建一个仓库的投入成本要远小于盖一个卖场的成本，一个卖场只能服务于周边1.5公里左右，而一个仓库的服务范围要到到160-300公里。
在人力方面，传统企业需要的是人才储备，而互联网平台需要的是人才扩张。为什么有这种区别呢？传统企业新的店面开张，需要的是有经验、经过培训的人才来负责经营，这样就需要有足够的储备来支持店面的扩张，需要提前备人。而互联网平台的模式是相互挖人，挖过来的人过来直接填补或增补了优势，这种拿来主义永远超过自我摸索价值，这也是传统零售转型的痛点之一，而那些有经验的高级人才在猎头里的争夺是非常激烈的。
战术：
在战术方面，传统领域和互联网平台也是有相同和不同。在公司流程和制度方面，两个领域是互通的，很多互联网零售平台的从业人员，也是从传统领域招来的。此外运营管理和监管体系的内容大部是相通的，同时因技术的优势，可以减少人为监控。一般来讲，互联网平台大多都会建立适应本公司的信息传递系统，这样可以大大提高信息更新速度，也可以提高对市场的反应速度，缺点是也形成了自己的固化模式，导致后期修改成本较高。
盈利模式：
互联网平台的盈利模式要比传统模式更多，除了传统企业毛利、佣金、租金、广告这四项收入外，还有很多服务性、虚拟性的收入项目，比如：金融、保险、医疗等都会有。
互联网为什么会干掉传统零售，就在于扩张方式的低成本，用户更便利和更丰富的选择，而形成的盈利模式的多样性和跨界的。
那么在互联网零售大行其道的今天，我们的机会机会在哪里呢？传统零售目前的处境很惨，想要东山再起只能在转型、止血、融合、差异化等几个方面快速行动。而互联网平台想要发展更好也需要做好差异化和创造增量市场，还要强化面对竞争，持续降低成本，增强更多产业和渠道之间的连接。
新零售:
马云和刘强东在新零方面都在布局，两个人的观点都对，但打法有差异，京东的是自营+平台模式，本身有供应链和产品，有自营零售的优势；而马云是没有供应链和自己的产品的，阿里只是一个“购物中心”模式的平台，重点在平台，有互联网平台优势，做新零售的目的不是干的什么，而是在于他收获什么，这两种逻辑是不同的。
作为新零售的创业者来讲，不要盲目跟风，因为他们做新零售不指望这个项目或者短期内赚钱，他们可以通过多品类多生态来赚钱，其实这样下去，传统零售的日子更难过了。
投资人看互联网
关于投资，因为自己看过上千个项目，所以为大家提供一点建议。
商业模式：
首先还是商业模式上，一定要有差异化。不要做平台了，京东和阿里已经足够成熟，如果从头把他们的商家和供应链跑一遍，我们没有那么多的资金和时间了。此外也不要做BAT做过的，要做他们不做的或者与他们互补的。
战略：
创业的战略只有三个：人才、方向和资源。
人的问题最好解决也最不好解决，想要找到合适的人其实并不简单，所以先要找到和你互补的。
方向上，要有未来，市场空间一般至少需要在百亿以上，如果一个行业的市场规模只有十亿、八亿，那分到你这里的规模就太小了，不太适合机构投资，但肯定是一门生意，也有小的投资机会。
资源，要找那些真能帮上忙的。资金、人脉、合作商家、客户市场，有这些资源才值得你花时间和精力。
战术：
创业时一定要紧盯对手，对竞品要足够重视，要形成差异化竞争，夯实客户需求。
盈利模式：
在盈利模式上不要刻意强求，因人因事而异。有的人前期选择烧钱培养用户，抢占市场，这根经济实力与时间因素相关，而当我们没有足够的支持时，还是精打细算，先赚钱活下来，等待时机。
