都说生鲜目前盈利难，一个个企业倒闭背后给我们什么启示。中粮我买网副总裁白光利结合自己观察分享：
➊生鲜=原产地到消费地的供应链管理过程
➋行业逆流：规模巨大、潜力巨大、盈利困难。
➌结论：不以供应链管控为出发点的生鲜冷链企业定难逃厄运
➍重塑供应链结构：社群+社区+大数据+新型供应链
其同时提出了3项变革，分别为：心智模式、管理模式、运营模式。其中：管理模式由推式向拉式转变；运营模式要向远处看、向下看、系统看；其同时提出了生鲜的4项差异化，分别为需求、配送、仓储、商品。
以下是其演讲速记：
非常感谢大家，前面杨总、戴总分别从自己的角度和公司的角度分享了新零售、零售和生鲜的东西。在这里我和大家分享一下中粮我买网以及我本人对于生鲜的认识。
说实话这几年一直和生鲜打交道，我记得在去年的时候和沈总交流，他给我们讲他们种的西红柿为什么好吃，我后来尝了确实很好吃。昨天晚上和老戴在吃饭的时候，他说百度对自己要求非常严格，30分钟送达率达到98%，他们依然为2%而努力，所有在座的人也都为我们末端生活服务付出了很大的努力。我觉得我们一定是有希望的。
一、这个行业到底怎么样？
首先给大家明确一个态度，我认为所有做生鲜的，我们现有的流程都是错误的。为什么这么说？因为完全本末倒置。刚才戴总有一句话说的非常好，生鲜不再是入口，这句话严格表明了生鲜将来会成为一个独立的品类，而且在这个过程当中戴总还有一句非常重要的话，流量将来是最昂贵的商品之一。如果把生鲜当成一个商品来看待的话，将来基本上都是覆水难收。
既然说生鲜，黄刚他们每年都有报告，大家可以看看。生鲜市场潜力大，未来几年仍高速发展。我相信这一点应该把所有的人都给吸引住了，因此大量的资本，包括人事全部进入到这个领域，在2017年有望突破1400亿，这张图预测了2017年，佐证1400亿的销售额，而易观的这张图表明到2019年生鲜市场将有望达到3506亿，这是整个生鲜电商市场。
我相信这应该对我们所有人，包括有志于从事这个行业的人都是非常振奋人心的一件事。
但是借用一句话：凡哥，你可别吹牛逼了。所有在座的都不是外人，我们说一些真实的数据。我认为京东今年的生鲜品类不会超过30亿，阿里巴巴易果生鲜不会在50亿，我们今年应该在50亿上下。包括春播等等，我不知道这个1400亿特指哪一类别？当然了，不能算上FFCD。如果不算FFCD的话，我个人的判断仅是规模型企业远远不会达到。这是我对生鲜市场的判断。
这个行业到底什么样？前面说了生活很美好，但是现实条件下是什么？只有1%实现了盈利，4%是持平，88%亏损，7%是巨额亏损。努力半天，只有1%实现了盈利。我相信在座的每一家，没有在这1%的范围里的，只要你是规模型的生鲜电商企业，基本上都不在1%里面。这就是血淋淋的现状。
爱鲜蜂，之前很火的一家企业，什么情况大家很清楚，卖身了；许鲜，关注黄刚的人都知道，前段时间许鲜什么样子；一亩田，当时吹的跟阿里巴巴一样，现在结束了；美味七七，亚马逊收完了；小农女，大家也知道的，还有青年菜君，没了吧。所以这个行业到底怎么样？我想大家应该很清楚，不是吹的，是现实到底是什么样子？
二、生鲜两个字决定的那些问题
为什么这样？想起经常唱的一首歌“悲伤逆流成河”。
1.需求差异化
第一，刚才戴总也说了，需求的问题，需求差异化。有的人天天吃鲍鱼，有的人天天都是萝卜青菜。王思聪每天都有美女环绕，王宝强找个媳妇还被助理干掉了，这就是需求的差异化，而有的男人想当备胎都没的机会。这就是需求。
所以如何满足不同的需求，对所有做全品类的来说，这是大家共同面对的问题。今天4月份我和凡哥在美国待了半个月，美国做了那么大的生鲜企业基本上要么是玩苹果的，要么就是玩梨，要么玩香蕉，美国人很难想象中国人的心那么大，全部都要做。
2.配送差异化
面对客户，我们通常说终端配送，我们希望送货的标准是这样的，但实际往往是另一种样子，生鲜的配送就是这样，理想和现实之间的差异巨大。
3.仓储差异化
上面是蓝莓，下面是樱桃，在座的做生鲜的居多，我问大家一件事：这两个的温带是什么温带？蓝莓的温带是0到3度，樱桃的温度是2到8度，应不应该放在同一区，如果放3度里，蓝莓也坏了，樱桃也会冻伤，所以你就知道会分成多细？我仅仅是举了个例子。
4.商品差异化
第四，商品的差异化。一个黄香蕉，一个绿香蕉。如果把绿送到你手里，你会天天投诉，但是如果把黄的放到库房里的时候，最多存储一天就必须要卖出去，而且从仓到配、到客户手里温差不能超过5度。对于商品提出了很大的要求。
基于几个方面，只是它的差一点你就知道我们所面临全品类各个挑战难度多么大，每一类我们只算它有两种可能性，那么仅是这四个环节，它就变成了八种可能性，这就是我们面对的挑战。
基于我们的挑战，我们必须要充分的认识，所谓生鲜，生指的是什么，从源头来的东西，是生的，所以我们指的是原产地。鲜，主要指的末端消费者。个人判断：生鲜特指从原产地到消费地的供应链管理过程，如果不能保证从原产地到消费地全产业链的控制，不以供应链管控为出发点的生鲜冷链企业最终一定难逃厄运，因为这是“生鲜”两个字决定的，产品品质决定了这一点。
三、顺为凡，逆为仙
大家看过这本书吗？我相信一般男生应该都看过，耳根重要的作品，《仙逆》。我觉得开篇第一句话非常好，顺为凡，逆为仙，凡事只在心中一念间。顺顺当当的，我们可以走过人生路，但是不断挑战自己你有可能成为马云，这就是凡顺逆仙之间的关系。
我们怎么样把自己变得很高大上？怎么样使得自己成功？必须要讨论一件事情，最终的需求到底是什么样子？你的客户群体到底是谁？它的服务要求到底是什么样子？不要想着你能够做所有，把这个世界所有的客户都能够满足，这是不现实的，尤其是针对生鲜品类。
举个例子：这是我们中国的地图，在全中国各个地方特产以及口味方面的变化。从最西北的羊肉串、大盘鸡一直到最东边小鸡炖蘑菇、以及最南边椰子汤等等一系列的东西。如果生鲜服务品质不好，使得世界发生大乱的可能性就相当大。
前段时间有一家非常知名外卖公司大家知道发生什么事情？一个箱子引发的骂战。那是谁家的？美团的。凭什么给清真的单独一个箱子？那我还是佛教徒呢，你能用大师开过光的箱子给我送饭吗？仅仅是吃饭一件事情引起了整个社会意识的变动，中国是无产阶级的主权国家，不可能为宗教来立法。
台湾吃茶叶蛋很厉害，前段时间一枚茶叶蛋引导两岸媒体骂战不断，仅仅是一枚茶叶蛋。广东是出产荔枝的地方，非得把海南荔枝运到广东去，有毛病吗？明明北京人喜欢没见过的荔枝，你偏偏跟北京人说桃有多么好，平谷就是大桃基地。不同的地区不同人群有不同消费品类，如何满足他们？这是一个宏大的问题。
四、三个模式变革
1.心智模式变革
为什么出现这种情况？我们必须转变自己整体心智模式。这个人大家很清楚，吴亦凡。这是我认识的第一个小娘炮的小鲜肉，因为我是看《老炮儿》的时候认识他。这是第二个小鲜肉，因为看《战狼》的时候认识了他。大家看这段时间的《战狼2》，为什么吴亦凡不炒，张翰上去了？吴京为什么成了吴京？
大家很清楚吴京的长相，按照他的套路最多成为成龙第二，但是最终他成为了他自己。因为什么？因为他要拍一部给全世界看的中国军人电影，因为他要拍一部与中国在世界地位相匹配的电影，最终他成为了他自己。
我们大家一定要想清楚一件事情，你作为企业，你的心智模式必然要发生改变，你现在有什么，你去做什么，你最终可能会是什么。现在我们必须要变过来，你先告诉自己你将成为谁？如果明确自己将来成为那样的人，你去努力的做，最终你有可能会达不到那个高度，但比你当初按照原有的顺序模式要强得多。
如果一开始你告诉自己我要爬泰山，即使你爬完还有余力你也不会爬同样的山，已经没有意思了。如果你告诉你想爬喜马拉雅山，最后没有爬到8848米，但是有可能你会征服朝歌李峰（音译）成为世界第二，这就是心智模式。
2.管理模式变革
我们这么多年的管理模式一直都在讲一件事情，从推式管理到拉式管理的转变，但至今我们依然还是遵循有多少生产能力，生产出来找销售去买，而没有市场需求什么逐渐反馈到供应链的上端。
3.运营模式变革
运营模式的变化，是基于末端的变化，运营模式变化给大家分享三个词：往远看；尽量从系统全面的去看；往下看；在往下看这一块我想跟大家提的是，去除KPI，启用OPR，对于你和你的员工以及团队都是好事。否则在生鲜这一块非常容易进行数据造假。
基于我们前面所讲的，必须要认识到我们无论是线上还是线下，你的人群到底是什么？逐渐分析他们的行为需求，消费需求，心理需求，包括很多时候买东西已经成为一种炫耀，不一定是炫富，它有可能会成为一种面子工程。最终去重构整个的供应链链条。这是在这个过程当中想和大家分享的，整体建设逻辑的问题。
刚才黄刚说，我们尽量不要有广告，但是我还想说，中粮是最懂你的。非常感谢大家！
