近日，由中国供应链联盟举办，物流指闻、汉森商学院协办的第五届生鲜农产品供应链发展峰会在京举行。出席峰会核心嘉宾有京东副总裁杨平、本来生活副总裁戴山辉、中粮我买网副总裁白光利、每日优鲜副总裁淡焦成、果乐乐CEO陈功伟、百诚源采销总监刘联胜、春播网副总裁沈玄昊、呷哺呷哺总经理王东岳、百度外卖物流副总经理戴洲洋、首农集团物流总经理冯劭桐、汉森供应链总裁黄刚等…
此外，来自京东、阿里、顺丰、首农、中央党校、解放军总后、海底捞、北大荒、钟鼎创投、鲜易、夏辉、云鸟、传化、圆通.....等企业及机构的200余位业内人士出席。与会嘉宾与现场观众对生鲜农产品供应链的现在及未来做深度研判，并对创新案例、未来趋势、行业痛点以及新零售下的商机做出分享。干货满满，堪称盛会，即日起物流指闻将陆续发布本次峰会相关视频、采访、嘉宾演讲等。敬请关注！
零售行业有哪些趋势？当社区零售成为关注点，生鲜电商如何为其赋能？果乐乐CEO陈功伟分享：
➊零售的主战场在社区
➋社区零售的主要品类是生鲜
➌社区生鲜店一定是“小而多”而不是“大而全”
➍社区生鲜零售发展的四个阶段：自由市场、农改超、专业生鲜店、品牌与连锁
➎中国社区店现状：货品不稳定、缺乏现代经营理念、服务无标准
➊社区消费类型：高频、刚需、价低、易损、一站式消费
➋大型综合零售衰退：百货店、大卖场等大型综合零售业态的衰退，将是一个长期化的过程。
➌未来日常消费大发展：日常消费发生在居所，就近。
所以未来的社区零售、小型生鲜超市/便利店等将有大发展。
针对本话题，其以果乐乐为案例分享。
➊果乐乐：农特产品采销配送综合服务商+一线城市全网布局
➋业务模式：基于移动互联网的生鲜采销及高效配送平台
➌实践：用户为中心的会员运营+数据管理+基于强大B2B的供应链管理+互联网的运用+品牌力量
以下为其演讲实录（有整理）：
谢谢大家。我的题目是《生鲜电商B2B如何为社区店升级赋能》。“赋能”这个词比较热，我本来不想用这个词，但是实在找不到其他的词能够准确代替它。
果乐乐2014年开始做的，从水果配送切入，2015年开始做原产地采购，2016年开始拓展零售的业务。目前已经拓宽到全品类的生鲜，已经不仅仅是水果了。在北京、上海、广州、杭州、天津五个城市，目前服务了将近一万家左右的水果店和小超市。
果乐乐的业务模式
这个图是三年前的图，一直在用，没有换过。简单来说，中间画的是第9鲜，第七鲜是果乐乐的注册商标，这个品类比果乐乐“果”更宽一点。我们这个品牌其实都是用的第9鲜，但是公司名叫果乐乐。我们是中国第一个做水果B2B模式的公司，这个不用讲了，很简单。
生鲜B2B业务流程
我们B2B业务，本身是数据中心的处理，连接了两个，一端是供应商，一端是零售门店。供应商在我们的商城是虚拟库存，没有备货，没有仓储，客户下完订单之后我们的订单同步到供应商。我们是每天晚上十一点钟开始作业，也就是说水果店超市的老板每天晚上在他睡觉之前下订单，然后我们的供应商十一点钟接到备货信息，在三点钟之前用三个小时的时间准备货品，三点钟时间到我们的分捡中心，分捡时间只有一个半小时，四点半司机装车完毕，四点半到五点钟发车配送，早上十点钟之前全部送到，我们利用了一个时间差，真正实现了根据订单的采购。它的核心是数据的处理，理论上做到了零库存，因为所有的货我的上一个供应商根据订单送到我的分捡中心，所以我们这个模式做的比较“轻”，发展比较快，用了不到一年的时间扩展了五个城市。
2015年下半年开始准备零售业务，服务了几千家零售店之后，发现零售店的效率比我们传统意义上的电商高很多。目前应该是做到了自己内部叫做第四代的零售店。
1.汹涌的无人售货机
几个大的观点：我估计今年上半年和明年下半年在北京上海这样的一线城市特别汹涌的出现无人售货机。大家可能没有特别深的感受，在我们的办公场所，在我们的学校，包括很多的工厂，在人流比较大的公众场所，会出现大量的无人售货机。
据我的了解，第一品类不是传统的饮料，应该是水果、果切和果汁。据我所知道的，至少有30家拿到投资，又会进入血液战，类似于2015年许鲜、每日优鲜等等的战场。因为我接到了很多无人售货机的信息。未来无人售货有两个方向，无人场所的售卖，我们办公室、写字楼一定会被无人售货机占满，我所知道每日优鲜、百果园、天天果园已经推出了自己的机器，现在是抢网点的阶段。另外生鲜的零售主要大战场是在社区，围绕着我们的厨房，因为它离我们的厨房最近，社区零售里面最大的品类，应该就是生鲜。
2.焦虑的便利店
今年上半年走访了大量的传统便利店，我发现大家很焦虑，没有传说中的那么好。像饮料，膨化食品，方便面不太健康的食品正在下降。社区一定会出现专业的生鲜店。刚才戴总也讲了，生鲜未来不是入口，是一个单独的专业的或者独立的行业，以前放在超市里面，现在已经很难生存了。我对不同区域生鲜店的研究，我写了四个阶段的发展。
3.零售主战场一定在社区
为什么说零售主战场一定在社区？最核心的一点，它离厨房最近。吃的东西，食材水果，餐桌上的东西。我们家两公里之内有一个家乐福，有一个永辉，3公里之内有一个沃尔玛，五百米之内还有一个华联。但是我们楼下50米之内有一个比较小的超市。自从它开起来之后，基本上我两年的时间没有去过家乐福、沃尔玛，我觉得太麻烦了。舟车劳顿，开车过去要5-10分钟，停车花10分钟，还要坐电梯，还要走将近1500步到2000步，才能绕出去，排队结帐很麻烦。这个便利会是生鲜的首选，我们楼底下卖的猪肉号称是长白山黑猪肉，其实也不知道长白山有没有黑猪，80多块钱一斤，比超市里面重很多，但是我觉得挺好的，我真的懒得去超市。
我们传统大卖场里面，一直把生鲜当成引流量的品类，但是引流量的品类是低毛利甚至是负毛利，不赚钱的。传统的商超面对农贸市场的竞争，并且面对夫妻店的竞争，大卖场的成本比他们高很多，长期是不赚钱的。大卖场的这些标准品，目前被电商以及网络的零售冲击的一塌糊涂，所以大卖场逐渐消退，天天听到百胜关了店，华堂也关了店，乐天也是不断关店，业态不太适应我们现在的发展，并且超市里面生鲜板块是最重的一块，最不挣钱的一块，我相信会慢慢从超市里面消失。
我的观点是，除了办公场所即时性的水果、果汁的消费之外，主要的生鲜品类一定会是在社区，因为居家过日子，中国人是有做饭的习惯。
4.消费升级背后的市场
我花了很长的时间在想，当时习大大提出供给侧改革，消费升级这些概念之后。到2015年的时候慢慢有一个感觉，像我这个年龄在北京生活，买了房子，小孩上学也比较稳定。我发现一个很大的现象，我们家很长时间没有买过东西了，除了厨房。我们家每天只有厨房会产生垃圾，其他的消费好像没有，基本上没有。我在想，有时候算一下帐，买吃的花了多少钱，没有多少钱，一天几十块钱，不到一百块钱。我跟我妈说，我说一定要吃好一点，好多东西不靠谱。健康、安全，会成为我们未来主要的一个消费选择标准，特别是食材食品。
我个人的观点是：中国的消费升级很大一部分会是在厨房和生鲜品类上。因为其他的东西你说汽车、家电、装修，好像是多少年不会有什么变化的，对我这个年龄段的人而言。我在望京住，掌鱼开业的时候我说很多东西没有见过，就买，买回来吃。望京的掌鱼离我们家步行不到500米，非常方便，下班了之后每天都可以逛。
掌鱼开了之后虽然品类不是非常丰富，但是我有一个感觉，跟盒马一样，对其他的超市会有一个很大的杀伤力，早高峰有非常多的人，周末我也去过盒马都是在排队，分时段的排队。真正喜欢花钱的人，女性，喜欢逛，喜欢买，可能跟大多数的男性不一样，居家过日子柴米油盐。中国电子商务最早起来是图书3C和服务，慢慢会过过到生鲜产品上。刚才白总讲2019年会达到3000个亿，我相信肯定会有的，我自己感受都特别明显。
5.“食品沙漠”
去年拜访了几位比较重要著名的学者和专家、教授，他给我讲课，都提到一个概念叫做“食品沙漠”。从70年代英国、美国、日本不到五年的时间之内连续提出，为了保证居民健康，只要有人居住的地方，政府会设置并安排，500米之内必须要有生鲜食品的超市和卖场。如果长期使用包装食品、盒饭这些东西会影响健康，所以美国在70年代开展了一个大的消费食品荒漠的行动，就是有人的地方必须要有新鲜的蔬菜和水果。
2012年开始，北京有一个项目“15分钟生活便利服务圈”，我们的社区、居住的地方15分钟步行之内必须要有卖场。直接一点，政府的商务系统是可以补贴的。刚才戴总讲到新疆的折辉公司我是知道，他们是新疆商业便民服务运营商，他们在全新疆各个地级市已经铺了不止40多家，是100多家生鲜店，政府支持的。北京的北菜便民社区店，它的目标今年是500家，平均在300平米以上，新发地的便民社区菜店已经是200多家了，发展的速度非常快，而且全部在社区的。
6.即时性消费在上升
我们深入研究7-11之后发现它有两个大的趋势，即时性消费在上升。我们看传统商超的零售这个行业商品品类的时候发现一个大的规律，以前盒饭可能是十几份，二十份，现在是百份以上，而且支撑的主要的毛利。去年开始，将近两平方的生鲜专柜开始出现，在这个销售数据里面这个品类是上升的。另外一个叫有保，做无人售货机是非常夸张的，60%的销售来自于NFC果汁，之前最大的占比是饮料，我身边有小孩的家长基本上不让小孩喝饮料，这是一个大的趋势。所以有保2015-2016年最大的销售品类是饮料，但是2016年之后变为鲜榨果汁，一瓶果汁十几块钱，60%的毛利来自于一个单品。
排在第二个是浏览，在今年上半年拜访了很多便利店企业都异口同声讨论一个事情，加入生鲜。不做生鲜便利店数据非常难看，日常传统的膨化食品，饼干、方便面、口香糖这种东西逐步在下降，因为外卖拿走了它很大一部分，大家对健康的意识提升，把这些包装食品在放弃。便利店这么火，零售这么火，马云提出新零售之后火了一年，没有一家拿到投资。我们每天都在说，便利店、零售风口什么的，但是我们真正看的时候发现没有一家传统的便利店拿到投资，因为所有的品类都在下滑，而他们不具备的是生鲜这个品类，唯一自然上升的类别。
中国还是有一个长期的习惯，回家做饭。买回家，所有食材，吃饭在家里吃。本来生活有一个口号：回家吃饭。我相信这一块的潜力是巨大的。
我认为未来生鲜应该是专业小而多，而非大而全。大而全有可能走上另外一条道路，也就是现在的传统大卖场的道路。
1.大店的难题
本身大的店，不是说它不好，它存在着几个天然难的管理问题。首先，本身一定要有人流量特别集中，它的房租会特别高。5个人的店可能需要一个店长，一个50人的店可能需要10个管理人员，这10个管理人员可能还需要两个管理人员，所以管理成本、人力成本，管理人员工资相对而言比较高的。管理成本，房租成本，只会上升。因为我们自己也开店，开的过程中我自己算帐，算完之后我想清楚盒马为什么做这么大的店？他们有钱。50平米的店投入20万。我们内部算的时候，我们要开100家，才5000平。
我相信小店管理成本会相对比较灵活，可以离每一个小区都很近，可以在小区里面开，我不需要那么大。北京市和上海市商委都有明确的要求，街道和居委会提供场所，只要是售卖生鲜蔬菜，肉蛋奶禽是居委会和街道帮你找房子，他会留出来给你，都很小，一般来讲也就100平左右。
2.电商的思维
我看盒马以及超级物种，我发现它里面的商品很多是冲动性消费的品类，而非基本生活品类。我个人的观点是，盒马也好，包括掌鱼也好，还是用传统电商的思维做零售，跟传统的做法完全不一样的。
电商的思维是什么？这么多年中国的电子商务在线的互联网公司一直做做的一个事情，增量市场。当我们的物流传统流通不发达，商业布局还不成熟的时候。我老家是湖北荆门，有一些东西就买不到，我通过互联网可以买得到，有一些东西很好看，很炫，淘宝上特别多，万能的淘宝。所以很多买的东西都是无用的，不是生活必须的。回到生鲜的时候，这个品类有一个巨大的问题，人吃的东西是定量的，不会有增量。
难就难在这里，我们做生鲜电商，做到最后我们做了很多很炫的商品、图片、推广、活动、营销，最后该买什么还是买什么，该吃什么还是吃什么，一天只吃半斤米饭，一天就可以吃三两肉。酒仙网，有的时候买酒，买了也喝不了。这个需求是一个存量市场。像盒马大店做线下的时候，找了我们平时很难购买的海鲜、进口商品、支撑它的高转换率。我认为这个有可能不是家庭日常消费，我们真正要做的话，就做专业的生鲜店还是家庭厨房基本食材为主。
3.配送的成本
认真的观察这些大店，其实还有一个很高的成本。你在店内看手机下单，30分钟送达。我总觉得这没有必要的，自己买了拿回去不行吗？为什么一定要送过去？这一送，就是几块钱的成本。这个成本在我看来可能是一种浪费的成本，没有必要。还要一个包装盒，还要一个包装袋，快递小哥骑车电动车到处跑，我总觉得我们电商服务有的时候有点过分的，其实是没有必要的。如果我们做小一点的店，就在500米之内，我相信你走几步路拿着就回来了，很方便。这种大店不会离你特别近，因为它要覆盖的人群会是5-10万，才会开一个这样的店。5-10万至少意味着你得是1-2公里。大店的模式（不是唱衰）我认为它很难做到赚钱，小店是非常灵活的。
4.像烟酒店、小卖店一样独立存在
我花的将近一年多的时间，从2015年开始真正研究这个，我脑子里面就有两个问题，第一个未来生鲜的零售会是什么样子？会向哪个方向发展？第二，互联网到底能够给这个行业带来什么？我从创业开始，这两个问题在我的脑袋里面，花了这么长的时间，花了很多钱买了很多的教训。有一些感觉，有一些东西不是烧钱就可以烧出来，我们还是顺应时代变化，自然的发展。
我们看国外，跟中国不一样，日韩台湾是一个类型，都是岛，比较小，物产没有那么丰富。欧洲、澳大利亚、美国是另外一种代表。从生鲜或者它的流通来看，大概经历了这样几个阶段和过程：
第一，自由的市场交易。在很小的地方，几百公里之内往往会有自由交易市场做的比较好，因为人口不多，大家把货物集中到一起，大家都在这里买，大家都来这里卖。
第二，农改超或者叫农进超。农产品进入超市销售，在中国是90年代初期。最开始的超市，生鲜品类占的区域并不大。要把流量带进来，生鲜品类成了传统大的商超非常重要的品类，而且非在最好的位置，基本上放在一楼，要结算的地方。现在来看，这些超市的经营不是太好。
第三，从国外来看，专业的生鲜店会出现，戴总刚才讲的生鲜不是入口，是一个独立的行业。前几天京东投资了一家公司，广州的“钱大妈”我们可以把它看成中国第一代专业的生鲜店的雏形，会跟很多的烟酒店、小卖店一样未来独立存在，这是时代给到我们的机会，一定会出来很多的专业生鲜店，因为它是我们的生活必需品的品类。以前都是放在超市里面，这个阶段我相信会单独出来。到最后，会形成非常大的品牌和连锁的企业存在。因为品牌和连锁可以支持统一的供应链的管理，服务的标准，采购、配送、信任度都会统一提升。
我相信未来专业的生鲜店一定会出现很好的品牌，连锁企业，而不是一两个店，而不是说一个永辉三千平两千平，一个盒马六千平、八千平，一个城市两家、十家八家。北京一家店覆盖五万人，北京两千多万人要开多少？
回头看一下我们的现状，中国的社区店，像北京这样的城市还是非常落后的。北京零售商业，没有武汉做得好，没有长沙做得好，没有福建做得好，更没有深圳做得好。我认为北京的零售业态，至少比中南部和东南部的城市晚3-5年，还有很多的标识都没有的店存在，还有很多一开门就撑两个桌子在那儿卖东西的，没有收益性的业态存在。我相信这一波大潮，互联网的运用、商业的变革，一定会改变现状。改变这些经营者的经营理念，改变它的供应链的方式，改变它的服务标准。带着这个想法，我们从2016年初做零售的探索。
我们开始做的时候讨论了很长时间，2015年底在管理会上，20多个人，从早上8点半讨论到下午四点，零售到底是什么？我总结出来的是：会员，以消费者为中心。
传统的零售里面，我们也拜访很多人，我们有个最大感受是他们以商品为中心，我进什么货卖给谁并不重要，关键是我卖什么货？所有经营者关心的是什么东西可以赚钱。这里可以提升，未来的零售或者叫做销售，一定是以消费者，以你的客户为中心的，客户是第一位的，研究消费者的数据，他需要什么产品你就卖什么货，而不是我卖什么东西你来买，他可能就因此走了。互联网这么发达，零售竞争这么激烈，你一定要关心你的用户是谁。
1.社群
我们的做法是什么？从我们自己现在做的店来看，只要你在我的店里面买东西，必须有一个单独的号，我们每一个店有单独的手机号，店小二是机器在运作，加好友进到群才能支付，或者支付的同时一定要进我这个群。一个店开业的前几天，大概在7-10天之内会做到350-400人的群，很快就可以把这个群做满。进群之后有几个标准动作，每天早上七点钟今天所有商品价格和促销活动、图片在群里面发出，即使不在我这里买，去对面的物美，去对面的华联也可以把手机拿出来看看，到底谁更有优势。
2.自提
基本不配送，自提。因为就在你家门口，离你很近。你到我店里面来，表示你到我这里很方便，不支持配送。我希望你多走几步路。特殊情况下，中老年人或者老年人，我们定的原则65岁以上免费配送，不是说你这一单加几块钱才送不送的。我们店运营之后大家都养成习惯，自己到店自提。
这个中间可能还是一个成本的计算，我要打包这个费用谁来出，超市里面买东西一个塑料袋三毛钱、五毛钱都要自己花钱，现在电商很大方，几块钱的盒子都要自己出。一天出几百单，几十块钱的纯利没有了。给每一个用户打标签，他买过什么，他是一个真实存在的微信用户。他今天买了什么，只要每产生一次消费，我们机器会在他的标识里面打一个表现，“火龙果”，“车厘子50元”，“白天九点”，各种标签打上了。打完了之后，每一次做活动就知道谁买我的商品，大家最关心的商品是什么，价格趋间在哪儿？研究用户。
3.数据管理
数据管理，我们的BR、采购到运营，用机器算法把这个逻辑做了大的公式。我们现在的B2B也好，我们的B2C也好，我们在一个城市有几个商城，线上的商城，但是我们没有传统的产销，没有传统的运营岗位，我们商城上的商品所有定价全部来自于系统的计算，而不是人与人沟通的时候，说这个东西两块八进的，是卖三五块还是四块？没有这样的沟通。我们叫做产品经理，我们的产品经理把供应商的价格录进我们的系统之后，系统自动算出一个价格自动排序，根据历史消费数据，今天是35度京西西瓜卖了五百斤，昨天36度，八点钟卖了八百斤，今天39度应该卖多少，定价多少，可以卖多少，系统全部算出来。这需要好的数据挖掘，工程师建模型来做这一块。如果你到了一定的体量，必须需要这样的人才来做，大大提升你的运营效率。
4.品类管理
果乐乐从B2B开始，扩到全品类的时候。我们的配送是零成本的，每天进八百到一千吨的水果，增加一些其他品类，没有任何物流成本，该40块钱的一个点还是40块钱一个点。我们开始做这个零售业务的时候，所有的供应商非常支持，每天都有活动。基本上一周2-3次的活动。我们的店里面坪效低于80的必须把它拿走，不到线下售卖，必须走线上，因为你占地方，浪费房租。也就是说我们店里面只有20、30商品，一定是自然销售率很强的商品，才能够在店里面摆放，我们目标是做到日清。就是今天备了货，今天就要卖完。
5.线上线下
频次低的商品全部在线上销售，门店的线上店铺，所有的商品放那个上面，必须提前下单次日提。我们用水果、蔬菜这样特别刚需和高频的商品把人带进来，进入另外一个线上商城的运营。目前来看，线上商城的销售已经超过了线下店的销售，刚才所说的空间扩大。我本来只有50平的扩大，只能放五千块钱的货，但是线上可以放所有的货，用户还是这些用户，但是他直接的把50平的能效至少翻了一倍，两倍。九月底，我们目标线上销售额是线下的两倍。线下销售额基本上可以把房租人工全部打平，这样就OK。昨天搞了一个活动，卖了一个虾仁，一个单品一天就超过了一个水果店全天所有销售量，其实是把200米开外的物美的单抢走了，把它的消费者钱包里面这一部分预算从水果店里面拿走了。
我们从B2B起家的，我们做了一个非常大胆、便捷的尝试，所有的水果店的B2B的后台采购直接形成了它的B2C的店铺商城。在我这里，进了50条SQ，这50条SQ的图片、文案全部配好，马上形成一个B2C的商城，然后B2C的商城把线下门店收银系统库存同步，在很多的传统店里面是没有的。
打个比方说，一个零售店从我这里进了50个SQ，三千块钱的货，接下来发生两件事情，第一件事情有一个线上的店铺，50个SQ全部在线实时的库存支持它，而且我们收银系统跟它是同一个库存，线下卖多少，库存减多少，线上卖多少，同步减多少，所以作为一个传统的零售店的老板有两个非常大的好处，我知道今天赚了多少钱，我知道今天什么货卖的没有了。很多的传统店如果不盘点是不知道自己进了多少货，赚了多少钱。我们今天做到每日运营数据非常清晰，后台打开一看就OK，这在传统是没有了。
线上的商品和店铺同步，但是它的品类是不一样的。我们前一些天做了一个大胆的尝试，做生鲜，卖菜刀，卖的停了。这是抢了另外的一个生意，本来你不是卖这个的，你只是一个生鲜。
收银系统，包括硬件都是我们自己做的，我们过几天会上一个更有价值的工具，我们自己设计的一个自助拾的称重收银工作台。我们一个店只有一个人，没有店长，店长全部在总部，通过微信公众号以及商城进行指挥。当开到第五家，只花了一个月的时间，就达到了一个非常可观的数据，前七天把房租以及人工成本都赚过来了。我们搞了一年多之后，一些员工自己回老家开店了，有一个已经在湖北宜昌开了十家店，还有一个回安徽了，也准备一口气开十家、八家，确实可以赚到钱，但是需要强大IT系统支撑。
经营思路跟传统有很大的区别：我们在北京的大兴陆陆续续开了店之后，美誉度在这个小区超过了旁边的物美以及传统的超市。因为它是专业的生鲜店。
我的演讲结束了，谢谢大家。
