关于中小企业物流供应链布局？杨志通过案例表示，先要进行中转型仓储布局；二要制定配送策略，比如干+支线+门店配送模型搭建，订单集包+门店补货集包，和逆向物流布局，最后是信息规划。
演讲嘉宾：好想你控股供应链系统总经理、集团副总经理杨志
（本文根据8月12日由物流沙龙举办的“新物流·新模式·新技术研讨会——郑州站””现场录音整理）
全渠道的本质是什么？
首先是提升营销成功概率、将消费欲望变成销售目的，第二点是提升市场占有率、挤压竞争对手份额。
我理解全渠道真正的核心竞争力有两个，一个是采购生产的保障能力，另外一个物流末端的服务能力。
阿里的全渠道
阿里实际也是在做一个全渠道，阿里实际上是在天地人的概念，阿里的天网就是阿里的系统（阿里的物流宝和阿里的速度分析），实体就是菜鸟，实体仓，覆盖网络，包括信息物流，人网就是人的融合。
阿里的愿景，马云最早提出来的愿景是要做一个开放型的平台。
阿里的供应链，他有一个自己的信息系统，他的本质扼守卖家的喉舌，提升平台卖家的忠诚度。
阿里和京东都签了排他协议，我们反过来想，我们把销售放给阿里，天猫、京东都是各种平台的专卖，如果你把销售给他了，有可能你的销售渠道，不说别的，如果你是网购有50%的份额被阿里锁死了。
意味着你的销售受制于他，第二件事来了，如果你再把仓配就是物流外包给他，最终你所有的信息平台是要进驻他的市场的，你算一算你还有什么？商品流无形中给了阿里，物流无形中给了阿里，资金还是给了阿里，为什么？阿里给你搞的支付宝，到最终阿里的策略就来了。
你要么跟我做，要么你马上一夜之间复制另外一个阿里出来。所以你无形中就是岌岌可危的！到最后就是你的商品物，信息流都是在他的手里。
接下来看京东
京东干线卡班，京东物流园，京东快递，京东的仓库，京东的配送点。。。其实京东的策略跟阿里有一点像，前第一名不强制入仓，后面的对不起，强制入仓，这是15年他们提出来的策略。
例如所有的合作供应商必须强性引入京东的快递。反过来看，15年的时候他没有强推第一名入仓，但是今年做这个平台的时候，大家都知道，京东和阿里2017年开始让卖家入仓，所有的商品经过我的仓库，我给你代卖，就像今天中国百货公司一样的，卖完之后给钱给你。
阿里和京东就是在这一种情况下就是摆脱布局，他是希望销售渠道，商品流、资金流、信息流永远控制在自己的手上。
除了这些以外我们的服务商，顺丰、百世都在做这些概念，实际上顺丰在做配送的下沉以外，他们自己还做一些销售的其他的渠道，包括百世也是一样的，百世也是在做销售的渠道，除了正常的配送，百世有七大事业部，有百世快递，百世供应链，百世金融等等。
如果我是企业我怎么办？
这是一个企业的实际案例，当时他规划在2018年左右，在全国开大概五千家门面，年销售额要达到100亿左右，其实这个规模实际上已经不小了。
我说一说他当时的供应链设计，他在采购端有一个策略，第一个是所有的单品类的采购量，年销售量突破五千万以上的，列入我的A类供应商，B类供应商二千万到五千万之间，这一类的供应商重点观察，再做一个C类的供应商。
最早富士康在台湾的时候，郭台铭他做生意很简单，今年我接一百万苹果手机的生产订单，我需要100万的显示器，A企业说我接可以，郭台铭说三个月，三个月交货，说再给你150万可以吗？A企业他说没有问题。
但当郭台铭让你做300万的时候，你的资金流断了，然后郭台铭给你说兄弟，你这样何苦？我俩合伙！你要么加八个点，要么合伙，所以到最终这一种企业来讲，他把A类的供应商最终嵌入到自己的合伙厂，或者控股公司。
我们可以看一下ZARA，看一下富士康周边三到五公里全是富士康的配套厂，然后他的采购流程断了之后，A类的供应商他发现你的原料不多的时候，再往下沉就更艰难了。
那么，A类的供应商的原料是谁？
我们打一个比方，拿食品来讲，比如说做白象，白象做方便面，方便面的原料是面粉，他发现面粉占的这个量很大，他就反过来了，除了你投的白象以外，他说你找两个好的面粉厂过来，他控制上游的原料，也就是说控制了A类的供应商。
他除了在整个的供应链前端做一些设计，他物流端也会做一些设计，这个里面涉及到什么呢？
他一般就是在全国有一个中央的仓储中心，这个里面在全国来讲基本上都是这一种打法，比如说我们讲消费品的一个企业来讲，他在做这一种做仓的时候他有一个概念，就是考虑周边大概方圆五百公里之内人口的集中度，为什么这么讲？
因为有人口就有可能有消费，这个里面是一个算法，然后另外一个就是说你如果建一个仓的时候，你不考虑人口的一个集中度，生产制造可能就不会集中。
因为他要么就是生产地，要么就是消费地，这两点如果合二为一是最好的，当时我在08年设计一套整个打法的时候，就设计了五大重点市场，也就是现在的北上广深、东莞这一块做点，华东就是上海和上海周边，现在有一些端已经延伸到无锡了，偏离了主导的方向大概一百多公里，整个就是在五百公里的周边范围内，因为有大量的人口集中。
我们的西南就是成都和重庆，包括武汉、长沙和兰州。周边五百公里范围内，这个地方人口的集中度大概超过八千万，大家可以随便算一算，你可以拿着中国的模型去算一算，基本上这一种情况下我们会做，第一个做REC的设计模型，一般的情况下来讲就会考虑周边的覆盖度和消费能力。
我们会根据企业的属性，就是这个企业的销售渠道，到底是网购还是往商超供货的，我们会设计一些不同的配送中心的功能，有一些配送中心既做网购也会做一些渠道的中心。
包括这些中心我们也会做品控，我们提出了一个概念就是说一般的情况下我们认为仓储的架构里面可能涉及到三级就差不多了，按照现在的说法就是说现在的O2O里面，比如说一些水果的匹配度，半个小时或者是一小时你会罗列到三级仓，在后台建大量的地址库。
接下来讲一下物流供应链的配送。
我们实际上是有一个仓配的调拨，每天都有一个调拨的量，去保证每天渠道的畅通，有的渠道一天补一次货，有的渠道两天补一次货。
保证整个商品的周转，您的商品周转快，我的销售就快，我的销售快就资金来了，一旦我的资金来了就反过来做投资，我反过来借钱给你，我的资金就会打火，这是现实当中非常重点的一个事情。
所以你不管是说在河南的连锁店，还是其他地方的连锁店，配合在一起的，都会发现这样的情况，他会把钱反过来借给你。
比如说我们做供应链做的比较好的一家公司，他的主营业务做的不是特别的好，他是通过其他的渠道把资金反过来给你，所以这一种情况下，反而成了他的主营业务的利润，这个是一个很好的生意。
然后这一种配送模型搭配完之后，这个里面来讲他会把电商和非电商的包裹做急配，你这个区域里，假设我们这个地方叫金水路，范围三公里的订单他会在库里搜，这个情况下他会打包，良品铺子的整个配送策略是我们做的，他的每一个店里放了很多的快递盒子，三公里之内他可以给你快递出去，也可以给你送货上门。
我的演讲就到这里，谢谢大家。
