伴随着新零售、B2B平台的风生水起，不仅海航、阿里、京东、百世干起了2B的生意，正大、顺丰、圆通也开起了便利店，还有一些物流巨头、诸如德邦等更是对便利店产业虎视眈眈。
在新零售、B2B平台处于风口的同时，针对新零售、B2B平台的供应链、仓配规划、仓配运营管理方向上的人才盘点与争夺，也有点山雨欲来风满楼的味道。
为什么新零售/B2B平台这个风口将导致供应链和城配规划运营、管理人才的争夺战？归根结底，是商业和市场发展的结果。
随着2B平台类各玩家商业模式的趋同、节拍的几乎一致（基本都是在最近2-3年内从零开始起步）、打法也逐渐相互看齐（厂家直接谈货源、撮合+自营共存、开店/加盟/翻牌、金融支持、增值服务的引入），在很多对标项上目标已经越来越一致了。
可是在后端物流供应链设计、仓配体系规划与运营方面，也即所谓的看不见的冰山下，各玩家的差距会越来越大（目前了解到的市场行情，各玩家仓配总成本占GMV的比从5%-15%不等，某东高达17%）。很多公司都已经清晰的认识到了这一点，并且将供应链、仓配体系分别作为三大核心竞争力中的两个（另一个是商品和门店）。
而为什么将供应链、仓配体系作为核心竞争力？无外乎这两条线决定了商品以什么样的速度（时效）、什么样的服务品质、什么样的成本到达身处何处的B类客户。
何使自己在供应链、仓配体系这两个方向上远远超越竞争对手，用比竞争对手更好的服务、更低的成本、更快的速度满足足够广泛地域范围上B类客户的需求，这确实是一个绕不过去的槛。
这两个方向上的核心竞争力，是不是建仓、买车、开发TMS/WMS系统、外包就能解决呢？1978年，邓公对于当时中国国家竞争能力核心要素的远见和判断可谓一针见血、醍醐灌顶：世界范围内日趋激烈的经济竞争和综合国力的较量,归根结底是科技和人材的竞争。
邓公的观点和结论对于今天的新零售\B2B平台也同样适用：全国范围内日趋激烈的新零售竞争和B2B平台综合实力的较量,归根结底是供应链和仓配体系运营人材的竞争。
由此不禁让笔者想起了华为。
华为从1996年起，就开始了对于电信/无线电专业人才掠夺性的成建制招聘、本硕博全吃。2000年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走。同年东南大学无线电专业30余人毕业，华为招聘走了25人。这种整班成建制掠夺性招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后年年上演。
在成建制掠夺着国内大四毕业生的同时，华为还和很多还在大三的同学就签订了毕业后的就业协议、提前锁定人才。这种对于人才的成建制掠夺，导致1996至2003年，爱立信、摩托罗拉等公司在国内根本招聘不到年轻血液，在电子技术发展日新月异的时代、近十年的人才断层意味着别人的产品已经领先自己好几代了。
这样疯狂人才掠夺的后果，就是华为在2010年全面超越了诺基亚和阿尔卡特、2014年又全面超越爱立信成为了全球通信行业的老大。截止到目前，华为的掠夺性招聘行为还在继续。
看了最近几年的数据，2014和2016年，华为仅在西安电子科技大学，就分别招聘了765人和631人（2016年西电通讯工程学院、电子工程学院两个学院本硕毕业生合计3964人，除去考研之外，预计至少30%的毕业生被华为收入囊中）。
同样的故事，也许会在最近2-3年的供应链、城配规划运营管理人才的争夺上再次展开。
那么，供应链与城配规划运营管理方面的人材，要具备那些特质呢？或者说，什么样的人材，才能够引领、打造新零售、B2B领域供应链与城配方向上的核心竞争力呢？
俗话说：一帅抵百将，一将抵万兵。带兵打仗，首先得要有将帅。
作为新零售下面的帅，德方面自不必说。才能上，那铁定是要既懂供应链、又懂仓配，还得懂便利店行业；既要有产业行业高度、又要熟知行业现状；既要对未来有清晰判断、又要了解当下一线操作；既要高屋建瓴、又要切中肯綮，背后还要涉及到准时生产（JIT）、工业工程（IE）、产品能力、产业发展等基本功，……
帅才是非常难得的，按照1万小时/5年成为专家的说法，干过5年供应链、5年物流，5年工业工程，就已经是15年的工龄了，还得在全产业、全行业的高度上看几年、再加上还得懂互联网，没有20年基本上下来。时间仅仅是一方面，还得有悟性和机缘，这么挑选下来，估计全国的人才存量，最多也就是2位数。首数字还在5以下。
再说将才吧。将才最重要的能力，是某一方面的专家，得具有大师傅的能力、在自己的一亩三分地上精耕细作。想想这个也不简单，拿仓配运营体系来说吧，首先得既要懂仓、还要懂得配。
利用什么样的仓配结合模式能够达成QCDSF最优：QCDSF不同维度的加权系数与分值设定、仓与仓之间覆盖范围的界定、单仓内商品布局、多仓覆盖重叠性、商品库存数量、覆盖区域范围、承诺客户服务时效、仓+配的总成本结构与模型建立、仓配起始作业时间、仓内货架设计与布局、仓内何种拣选作业模式/系统/设备、配送车辆的车型选择、配送路线规划、装卸方式、波峰波谷的应对与处理、客服客诉体系……
这个细展开、可以至少写上两本书。
与华为稍有不同的是，供应链和城配规划、运营管理方面是需要丰富的实践和接地气的。
学校刚毕业的本硕博们，很难直接拿来就用。更契合实际状况的是，城配在过去一直被定义为小、散、乱、差的产业/行业，工作环境比较艰苦、福利待遇也差，没有什么大的公司、也没有什么成熟的模式，运营一线的员工基本面普遍不是很好，别说硕博985了，正儿八经本科毕业生能够沉到一线扎扎实实拣货搬箱子、操作系统的历练的都很少。
“小池子里出不了大鱼”，行业的现状导致了整个行业人才的总量很少、人才的总体素质偏低。别说帅才，将才也不多。这是这篇文章产生的原因。也是笔者在和上百名行业从业人员聊过后得出的感慨和感悟。
这么上百号人横跨各行各业，从丰田到百威，从联合利华到亚马逊，从德邦到顺丰、京东，从招商到联想、从沃尔玛到目前火热的B2B平台……然而可惜的是，将帅之材确实屈指可数。即便如此，这些人也都是个宝，因为除了这么一波存量之外，再也没有了……
供应链与仓配人才真的这么重要吗？
举个反面的例子。某上市公司，这里就用E来代替吧。E在国内最早由物流转向商流企业，其商业逻辑被无数人看好、膜拜。可是E走了得有好些年了，妇女节计划都推出8年了，至今还是没有实现其商流带动物流的伟大理想。
原来经销商干的好好的仓储+配送，服务有保障、成本可控，在经销利润日渐稀薄的形势下能喝个小酒，蛋炒饭上还能加根火腿肠。E收购后，仓配由省一级公司统管。
结果发现仓+配不是那么回事，别人干的时候有酒喝、有火腿肠吃，到自己，仓配成本高的不但酒没了，香肠也没了，有些省份，甚至连蛋炒饭里面的蛋都没了。就这还得靠总部支援点大米馒头才能活下去（以经销商的利润来养活仓配体系）。
也许有人会说，没有关系，E现在规模还是很大、发展还是很好，总体还是有利润。时也、势也。
随着B2B平台的更加深入和被广泛接受，厂商直供B2B平台、B2B平台直供终端门店/夫妻老婆店的B2B（平台）2B（店）2C（个人）的商流模式已经成为浩浩汤汤的历史潮流，在加上目前的B2C存量，E战略的核心业务：快消品传统流通渠道必将受到极大的挑战，经销商模式短期内虽然不会消亡，但是未来的发展趋势一定会日渐萎缩，错过了2008-2016这黄金的战略机遇期，E公司的明天，有点悬。
不仅2B的平台企业需要供应链+仓配运营人材，抱2B平台大腿的、立志于成长为城配领域的DHL、Robinson的，也赶紧在供应链+仓配人材上砸钱买萝卜吧。
这个道理很简单，只有和2B平台的供应链、仓配管理人员在同一个频道上愉快的聊天，才能有更多的商业机会；如果你的人材高度比2B平台的人材高度更高，那你就不仅仅是一个成本中心，更会是一个优化中心、建议中心，你的粘性会比单纯的成本中心更强。
退一步、即使你不愿意花钱买萝卜，也要花钱花感情爱护好自己坑里的萝卜。看看猎聘，常年在招仓储运营、配送运营、供应链S&OP，base地哪里都有。长沙这样的城市，都能开出50W的年薪。难保哪天你让萝卜不爽、他就甩袖子走人了。
现有萝卜的成本一定是最低的，这是个管理上的常识，老板们不仅要有承受“委屈”的老板气度、胸怀，更要有创造萝卜良好成长空间的远见卓识。
最后，面对各行各业的人才，又该怎么选择呢？
其实也是有一些经验可循的：供应链方向上优选美资企业候选人，仓储管理上优选电商行业，运输配送方向上优选国内物流企业，精益生产方向上优选日本企业（以上企业仅限独资，湾企在这方面吹的厉害，其实根本不入流）。
中午吃饭的时间要关办公室的照明灯也算是精益项目之一，呵呵），最佳的人才，是在日企做过生产现场运营管理、了解JIT与IE，在美企做过供应链同时在国内传统物流企业做过物流的实际运营与管理。投资设备不如投资人才，面向风投不如面向人才。
在大家都处于摸索阶段的状态下，谁能够快速拥有行业内顶尖、数量较多的供应链、仓配规划运营管理人才（新零售/B2B面向的是全国范围的业务，对于供应链与仓配人才的需求可以说巨大，每个省建3个仓配体系，一家公司就得拥有至少几十、上百名的潜在人才需求），谁就是行业的领头羊。这些人才一定是新零售/B2B的强大后劲，也许就是这股血脉，将会使你的企业活到最后。
