众所周知，在世界上任何国家，万人以上的大型企业在社会中的比例永远是极少的，比如创新能力最强的国家瑞士，如果不把瑞银、瑞信这样的金融业企业计算进去的话，实体上市公司只有12家，而在北欧四国创新能力最强的瑞典，中小企业在整个国家的占比高达95%，对比发达经济体，我们可以一目了然的得知，中小制造业企业才是一个国家经济发达，国民富足的强盛之本。
过去五年间，滴滴快的之间的亿元烧钱大战刚刚尘埃落定，摩拜单车VS ofo的血拼始终在证明的中国投资公司对毫无技术含量和壁垒的模式创新有多么推崇，在2016年，例如红杉资本、IDG、联想之星等各路投资界的大佬纷纷公开发声，技术创新才是中国这一轮经济破局的关键，没有技术壁垒的创新对于资本来说不再有吸引力。
原本以为中小制造业企业家看到这些消息会群体欢呼雀跃，然而，经过笔者在全国各地的调研，却发现企业家的反应似乎并不是这么回事。真正在一线“闷声”搞生产的制造商，却大多兴意阑珊，他们甚至还有一种“事不关己”的感觉。深入调查后你会发现，大多数中小型制造商的心态是：眼下能赚多少钱才是真正重要的，对创新，其实没必要那么着急。
坊间流传着一句话叫做：“不创新等死，搞创新找死”科技创新，与生产制造，与产品销售，需要的是完全不同的思维方式和团队能力，这种转变，传统制造企业的经营者一时半会儿还适应不了。
很多企业家表示，“以前做OEM的时候，客户订单要下什么，我们就做什么，不需要自己去研究市场，至于客户究竟是谁、为什么是这个价，我们并不清楚、也不用管；而现在，越来越多的B2B平台和B2C平台多起来了，卖的是现货，没有人给你下订单，也没有人告诉你什么好卖，你需要自己去洞察市场需求、提前备货。而且，世界上各个区域的客户喜好不一样，对产品的关注点也不同，究竟应该研发什么样的技术才更合适，研发的技术先进性够不够？能维持垄断多久？
“做技术创新，跟传统的生产销售人员所需要的是不同的素质和能力。OEM工厂里的项目经理，更多的是扮演一个传声筒的角色，只要听话、有执行力就行了，只要把客户的要求都做到位，就是合格的项目经理；而做技术转移，需要自己身体力行去前线调研实际问题，去了解客户心态和痛点，去分析思考解决方案，同时还要思考产品设计、工艺设计和商业模式设计，注意风控、费控、法律风险控制等多方面问题。”
在跟多家工厂的调研中发现，大多数普通工厂还是更喜欢做OEM，因为简单省事儿，不需要动脑子；而做创新需要的市场分析“太费脑子了”，并且，万一对市场的判断错了，卖不出去就麻烦了，他们也不愿意承担这个风险，一懒二怕三犹豫，就导致了今天很多中小制造业企业“好死不如赖活着”的心态和现状。
在OEM条件下，大客户下给工厂的订单金额通常都是几万、几十万，甚至上百万、千万。一张订单，够工厂做几个月甚至一两年。在这一两年时间里，他们不用换生产线、不用换模具，甚至不用对工人进行技能培训。并且，由于长时间做同一件事，工人熟能生巧，产品的质量也有保障。
而在新经济时代下，因为终端消费者直接下的订单往往是碎片化的，订单金额只有几千、几百，甚至是几十元。颜色要求不同，尺寸要求不同，功能要求不同，如果是标准品有库存还好，如果没有库存，得重新生产，这样的订单工厂会愿意接吗？他们肯为一个几百块钱的订单去换生产线、开模具吗？为了做这样的订单，他们得损失多少在OEM订单上的收入呢？
然而，这就是新经济时代下的客户需求的改变，是年轻90后一代的新的消费观念。所以，即便如海尔集团这样的世界巨头，也不得不做出及时的调整，并提出“人单合一”的新经营理念。
很多企业家为了寻求出路四处“求医问药”，好不容易下定决定要做点技术创新，客户“杀手级”隐性需求也洞察出来了，商业模式也聚焦了，新的产品创意也想好了，但是该如何实现呢？技术方案去哪找？这个创意是否可行？是否已经有其他人把产品做出来了？或者有没有人正在做这个方向的研发工作？不要我投入了上千万去开发结果半路杀出个程咬金弄出产品了，投入很大结果仍旧陷入同质化竞争
观察到很多客户的一个共性痛点，如果能找到解决方案的话，这块市场就一定是我的大蓝海，但是我该去哪找呢？找过很多大学，都说自己技术是最好的，我怎么知道谁的真好，谁的假好？找到了以后应该怎么设计爆款产品呢？从来没做过技术转移项目，但现在不得不创新转型，能否告诉我这个过程中都有哪些坎？哪些盲区和陷阱？我该如何避免？
这样一大堆各种各样问题的出现，我可以负责任地告诉你：即便是老板愿意为了长远利益而牺牲眼下利益，“下面的人”也多半不愿意。
其实，技术部门和销售部门的人还好，因为这两个部门一个距离技术前沿信息最近，一个距离市场最近，通常只要稍微解释一下，他们还是能够“看清形势”，愿意做一些有利于技术创新“打造核心竞争力”的事情。真正难搞的，是生产制造部门的人。
因为他们的工资是按照产品的计件来核算工资的，产品订制化越复杂，生产工艺越麻烦，效率越低，工人工资越低，于是乎不同程度的抵触情绪和抱怨就会蔓延开来，最终导致整个计划流产。
在国内市场上，同样产品的售价是卖给OEM客户的3倍以上，但即便如此，生产部门的人仍然非常不情愿做内销的订单。
因为老板考核不看“产值”，看“产量”，而内销的订单大多是小批量、多批次的，做起来时间成本高，很难做大“产量”。 在具有一定规模的制造型企业里，市场部、销售部往往是整个公司的权力核心，无论是在业务上还是人事安排上，这两大部门往往是最受亲睐的；但在做惯了OEM的中小型工厂里，实权部门确是生产制造部门。如此一来，企业老板往往对生产部门丧失了绝对的领导力，别说做整个生产线的改造升级没有足够的人才和工程师支持，哪怕要改变整个工艺流程中的一点点参数和添加剂，都会立刻招来一线技术人员的反对声音。
技术路径改革走不通，制造+互联网，中小制造业在“互联网+”的道路上也走得并不通畅。一位搞大数据的公司老总曾经告诉笔者说，过去两年，他参加了很多电商峰会，参会代表多是电商企业代表，即使是在“互联网＋传统企业转型升级”这样的大会中，也鲜见制造商的身影；电商企业积极伸出“合作”的橄榄枝，制造企业却鲜有响应。他问：说好的互联网+传统企业转型升级，制造商哪里去了？
其实，这些“大道理”，工厂的负责人能不懂吗？他们自己心里比外人更清楚。有分析认为，现在百分之四五十的制造商都还在生存线上挣扎，他们在算的是一分一厘的东西，今天做这个东西能不能提高产量、能不能把这个生产线继续养下去。生存问题还没有解决，企业家哪会顾得上转型呢？一转型，可能就死了；不转型，但至少还能继续活着。
那么究竟该怎么做才能改变这一听上去陷入恶性循环的怪圈呢？根据笔者十余年在各个国家大学里搞技术研发、负责校企合作，以及在政府部门和生产型企业里的一线生产、从政经验，根据中小制造业企业自身的基因和特点，分析提炼关键痛点，通过技术转移理论体系计算推演出可能的爆款方向是笔者认为的“破局”关键，让我们来看看下面这个几年前我亲手操作过的案例。
生产型制造业企业传统的商业模式，用盛景语言来评价叫做“不够性感”，但制造业企业本身已经是重资产了，制造业又是国家的脊梁，总不能把工厂都关掉，剩的钱都去投资自行车和外卖吧？
因此，如何在制造业企业最关心的两个问题：生产销售和成本控制上做文章就是最关键的那“一根针”。如图所示，笔者的团队通过对客户企业的产品进行技术转移分析，通过推理和计算，找到了其中的关键技术，并与技术专家的论证和必要模块化技术的整合，使得这家学员企业原本高达40万的生产成本通过5年时间降到2万，而销售价格也从70万，降到了10万，在成本革命性降低的同时，利润率大大的提升了数倍，并且有效的赢得了市场竞争的先机，这家企业也由原先的几千人的工厂，“笨重”的商业模式，转变成了关键模块研发和技术输出的研发型科技型企业，原先的工厂和人员依旧保留，不断开发、试验、生产出应用于不同行业的各种相关模块，进行跨领域模块化技术解决方案的输出，实现了“大象”的华丽转身，这个研发服务公司，也很快成为了整个集团的利润中心。
笔者认为，在当前的时局下，想要对一家工厂进行彻头彻尾的模式改造和颠覆并不现实，但是用这样的方法，在对制造业企业不伤筋不动骨的情况下，做以关键工艺、关键技术和关键部位的技术转移改造，是比较容易实现的，通过降低成本，提高效率，改善工艺，构建核心竞争力的方式，逐步为比较“重”的工厂设计“减脂增肌”的减肥计划，逐步改善工厂收入利润结构，取信于工厂领导层和工人们，一点点的做必要的技术升级工作更容易被企业家们所接受。
