三个月前，阿里的首席战略官曾鸣提出S2b2c模式。 S2b2c 的概念在商业界引起很大共鸣。很重要是因为它的覆盖面很广，有很多种子模式存在。但不同的子模式，其实商业价值差别很大，需要认真区别。
因此，即使这个模式出现，落地到后市场也是有很多人的看法不同。在后市场落地的商业模式也不同。今天，我继续谈谈我对S2b2c在后市场的落地看法。
“S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 要共同服务 c 。小 b 服务 c 离不开 S 平台提供的种种支持，但是 S 也需要通过 b 来服务 c 。”这是在S2b2c模式下，重新定义的三角关系。由过去的线性的B2b2c零和游戏关系，变为共生共赢关系。
在这种体系里，S 和众多的小 b 是紧密的合作关系，而不是传统 B2B 的简单商务关系，或者 B2C 的管理关系。S2b2c 是一个创新的商业模式，这个模式比传统的 B2B 或者 B2C 模式要复杂。复杂的是S，b，c之间的复杂关系。
这种关系在原来的商业模式中甚至是种灾难和避讳。原来的B就是做好自己的B2B服务，不可能去伸手到C端去做事。如果干了，就是狗拿耗子。当然利益面前，一切都是合理。
但是由于互联网技术的进步，这样一种比以前更复杂的模式有了实际运转的可能性，而且， 更重要的是，这个模式能够能够带来比传统模式大得多的价值创新，这才是 S2b2c 模式的意义所在，也是它的未来所在。
好话不怕多，重点的说三遍，S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 如何合作，共同服务 c ，创造出更大的价值。曾鸣教授从两个关键维度来思考， 如图一。纵轴是 S 对小 b 赋能的广度和价值；横轴是小 b 对 c 服务的深度和价值。这两个轴越往外，这个模式创造的价值就越大。但是，这两个方向同时发展是个巨大的挑战。
图一、曾鸣教授的图
张杰的后市场价值图
以康众、快准车服为代表的B2B配件服务商，因为其聚焦配件B2B服务。线下网络布局足够纵深，对B端的零配件集采的赋能价值最高。但，因为模式天然隔离C端，那么在对c端的服务上，几乎很低。
而以途虎、汽车超人为代表的零配件B2c电商，因为在小b这边有合作，这种合作有品牌露出，甚至由用户在自有平台采购再到合作店面安装。这个模式对比B2B服务商的价值是，长期的C端品牌累计。而平台是有部分切入到2c的服务过程中。但是推进没有想象中快的原因，是因为赋能的价值不足以让2b的角色转换到真心愿意和平台合作，临界点没到。所以，他们纷纷转型到开品牌及工厂店的目的，也是希望在2c的服务中更具备把控性。
而汽服加盟模式，价值最低。根据这个图大家应该一目了然，对小b（加盟店面）赋能最少，而小b对c的服务深度，与品牌方几乎完全无关。就是大家常说的“连而不锁”。
在后市场如果有一个S2b2c平台出现，因为行业目前小b呈现的特征是，数目巨大，普遍太差。因此，市面上的优质小b（符合平台服务c的标准）其实是稀缺资源。因此作为S平台，不能像成熟的餐饮行业已经具备足够的优质小b可以筛选。在后市场，相对成熟行业来说，需要赋能的事情做的更多，这个主要多做的工作叫“运营”。
曾鸣教授的图
从13年到现在几百个后市场赛道的创业项目的模式验证了一个结果，以上各种单品类赋能均未成功。甚至几个组合都未成功。目前无论是SAAS，还是零配件等各项对小b的渗透率都很低。目前相对好的是B2B配件，行业优秀点的规模化数据能做到平均单店10%以上，已经是很好的数字了。而这个渗透率下，妄谈对店面的附着力（或叫控制力）。
所以，我对后市场的打法提出一个赋能的大前提，运营。
张杰的后市场赋能图
赋能基础：运营
需要以运营为前提的赋能手段，主要基于以下原因：
1、后市场小b数量庞大，但优质产能店面稀缺。
2、行业从无大型汽服连锁出现。区域性连锁尚未进入成熟期。
3、供应链端也未像美国市场产生大型企业。依然很碎片化。
4、行业成熟的职业店长、区域管理人员匮乏。
所以，对行业的总结是，混沌初开、一个体量巨大的行业，但是总体发动机能量不足。所以，需要一个运营带动大量的小b快速升级。这个过程必不可少。而且，没有运营驱动，其他赋能手段事倍功半。
可以说，运营在后市场行业里是胜负手，一点都不为过。
赋能一：SaaS化工具
从这个角度，大家就理解我一直说的一个观点。在后市场，独立saas企业机会不大。尤其是在大型平台企业，应该投入的重资产就是“运营”+“IT”。
运营是一切的基础，但是随着规模扩大，没有“IT”支撑，运营会是一个灾难。IT是科学管理、规模化、数据化、效率提升的助推器。而IT离开运营，对小b的价值就成了一个记账软件。
赋能二：供应链集采
S平台赋能小b的第二个重要的方面，也是一个重要的价值点，就是提供小b都共同需要的某些服务。
我一直称为“可集中的固定资产”。这个最显著的无疑是在供应链端，因为小 b 缺乏对上游供应商的谈判能力，往往不能获得很好的资源支持，但是由于 S 完成了小 b 的在线化支持，所以他们可以实时准确地获取小 b 对某些公共服务的需求，帮助他们向上游供应商集成采购，获得更好的价格和服务。
这种供应链产品包含：零配件，保险，新车，二手车等供应链资源。我一直强调汽服连锁门店是入口和最佳交易场所。因此，对汽服门店的定位绝对不是仅仅一个修车服务，而是多种车相关产品的零售终端。
赋能三：共同的品质保证
“赋能的第三个方面是S2b2c模式和传统的特许加盟不一样的地方， 是一个重要的模式创新的环节。因为连锁和特许加盟用的都是品牌商的品牌，是一个标准的B2C模式。品牌商通过加强内部管理，实现服务的标准化, 保证连锁店或者加盟店也能达到同样的服务品质。
但是在 S2b2c 的模式下，因为 S 这个平台必须借助于小 b 的创造性和服务能力，那么小 b 提供的服务就必然不是完全标准化的，小 b 必须在 S 提供的标准化的产品和服务的基础之上，要有再创造再发挥的空间和能力，这样小 b 和 S 的合作伙伴关系才有价值。”
所以，S 和小 b 是共创的合作关系。因此，我在之前文章推测过，基于现在的后市场环境，并不一定需要一个全国性的汽服连锁品牌。请看《打造一个全国汽服连锁品牌，真有必要吗？》
而后市场是个典型的区域规模效应的生意。所以，在区域内的品牌统一还是有意义的。比如，瞬间在一个二三线城市几十个同品牌店面的力量还是蛮大的。
所以，后市场最有可能的是，“一区域一品牌”。而在区域内，S 最终要对于 c 有一定的品牌露出，很有可能是一个双品牌战略，既有 S 的品牌又有小 b 的品牌。
后市场的 S2b2c 模式并不是个完全的互联网模式，小b 2 c 服务的过程一部分在线化，一部分无法在线。所以服务过程对平台的不透明性依然存在。不能像淘宝掌握了淘宝卖家的所有的运营数据，所以可以通过消费者的参与和种种的手段对卖家进行星冠钻的评级。
因此，在后市场，大家经常拎不清的是，如何处理S 和小 b 的合作关系和竞争关系。b2c零配件电商模式走不通很大原因就是，平台希望通过低价和C成为朋友，而把2b推到了对立面。无法激发他们的合作关系。导致 小b只把平台当作引流工具，平台来的用户要么转化成自己用户，要么就降低服务质量。这就是典型的关系处理错位。
赋能四：服务集成
S2b2c的模式本质上是网络协同，通过互联网的方式让更多元的角色可以参与，共同服务海量的c。
汽服店面帮用户修车涉及到零配件采购、技术。这些店面都能自己搞定，很少需要和别的店面协调资源。换句话说，门店与门店之间没有什么可以分享的固定成本，做成连锁的意义不大，这个行业自然会呈现比较碎片的状态。
因此，对非修车服务的集成至关重要，如果能够将此类服务整合好。证明平台的集成提升了单店的效率，降低了运营成本，这个行业才有集中的价值，如果不能证明。这个行业就继续碎片化就好了。
而后市场，还好有可以集成的服务。如仓储配送，客服，技术，培训，IT系统等，提供全方位的商业支持，降低店长经营一个汽服店面的门槛。
赋能五：数据智能
S2b2c 作为数据时代的一个新物种，肯定要充分的运用好数据智能。这一点上 S 是有相当的天然的优势的，因为起步就是一个在线的服务模式，小 b 服务于 c，它的数据是可以沉淀并积累下来的。然后通过这个过程， S同样利用他的资源优势、人才优势、投入优势是有可能给小b提供数据智能的决策支持的。
通过日常对车主对服务，车辆及车主信息完全在线化，车主和车辆各种数据都存在在平台上，那么每次修车、车辆交易的过程中，在后台的人工智能引擎演化，帮助服务交付和交易。所以这里是能够看到很大的一个数据智能的增值空间。
再看横轴，小b 对 c 服务的深度和价值。后市场行业非常松散，尚未有比较大品牌优势和服务优势的 B2C 来提供服务。传统小 b（汽服店面）是很弱小的，需要 S 的赋能才能在行业中发展壮大。 S 平台的出现是利用新技术的一个大创新。
我认为S平台在后市场存在的最大的价值，是不需要再全国革命性的再搞大建设，再重新开十几万家汽服门店，造成大量的资源浪费。有了S的存在，通过运营及其他赋能工具，团结一切可以团结的资源，S平台痛殴创造更多的服务、创新和稀缺的内容赋能给小b。
一个很好的例子是二手车，原来的小b，对于二手车业务是又爱又恨。说爱吧，等于店面加个增值业务，能够在无营销费用增加的前提下，多赚一笔钱。恨呢，就是个鸡肋。单个小b无法养的起一个好的二手车鉴定师，也因交易不成规模效应，交易效率很低。S存在的价值就出来了，S可以集合全城的二手车鉴定需求，其体量足够养的起二手车鉴定师，并且可以集合很多的二手车商快速收车。对于小b，就是简单的接入一个二手车帮卖业务的接口，就可以轻松的增加一项收入。小b的竞争力就慢慢起来了。
总结一下。 S 对小 b 赋能的力度越大，S 的价值越大；同时，如果小 b 对 c 提供的服务越有价值，S + 小 b 对c 的价值比传统的 B2c 价值就越大，这个模式创新的价值就更大。
所以，我认为要做后市场的S，需要通过运营抓住门店入口。然后想尽一切办法加强小 b 对 c 的服务能力和附加值。对于后市场的挑战就是，如何将尽可能多的数据引流到线上，实现网络协同和数据智能。 S 平台的不断演化，将原来线性低效的供应链重构，形成一个上游的协同网络。进而，往更创新的C2B模式演化。
圣经有段话：“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去人的也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”
