4万亿餐饮消费市场，经过几年激烈竞争后，已基本形成美团系、腾讯系、阿里系三分天下的局势，战火延伸至B端服务，主要涉及两大领域，其一，通过SaaS解决B端信息化，其二，通过供应链管理解决食材流通。
2015年成立的冻品在线，选择从食材中的冻品供应链切入，采取自营+城市合伙人模式，上游链接国内200多家加工厂，通过自有全程冷链运输体系，满足中小餐饮、社区便利店、社区菜市场的冻品采购需求。
在餐饮企业成本结构中，平均食材成本占比约30%，而冻品占食材大类中的比重约40-50%，因此餐饮企业冻品市场规模约5,000-6,000亿，加上社区便利店、菜市场的家庭消费市场，冻品市场总容量将达万亿级别。
冻品在线通过线上链接冻品加工企业与终端，线下建立自有冷链物流体系，解决冻品流通环节层级过多、信息传递低效以及无法保证冷链运输等问题，并将通过数据有效收集和处理，挖掘下游需求，与上游加工厂进行生产匹配，有效提升冻品行业运行效率。
专注冻品领域，跟林志勇的早前职业经理有关。在经历了康师傅、百事可乐世界500强品牌职业经理人经历后，林志勇进入一家冻品生产企业，任职全国市场总监，把这家企业从2亿做到10亿营业额，并做到A股上市。在冻品领域5年多的沉淀和深入洞察，让他后续创业有了很深的产业基础。
冻品在线并非其创始人林志勇的最早选择。2013年，林志勇首次创业，投资并操盘福建高山农业发展有限公司（现福建白水农夫农业股份有限公司，已挂牌新三板），采取自营方式为超市、批发档口等提供高山蔬菜。
由于蔬菜本身非标化、质量不稳定、损耗大、单价低，且蔬菜定价体系由销售地的产销关系决定，一旦供给过多，加上运输成本，价格经常处于倒挂。
二次创业的林志勇，选择了更加标准的冻品。相比于蔬菜，冻品本身具备天然适合做B2B的优势。第一，作为半加工品，损耗少且可标准化；第二，货值高，有较好的利润空间；第三，厂家多，产能过剩，品牌效应低。
此外，冻品流通环节存在传统零售行业的普遍痛点。第一，粗放的大经销商模式，多层级流通，厂家主要依靠批发商，很少直接接触终端；第二，供需两端数量多而分散，供需并未匹配，加工厂产能过剩；第三，线下交易为主，信息化水平低。
与其他行业类似，流通环节的打通是产业升级改造的主要方向之一。受食材采购行为本身具有一定计划性和信任基础等决定，供应链进场几乎都以区域自营式进行，如北京的美菜、杭州的宋小菜等等。
冻品领域是否会出现行业巨头，在技术壁垒不高的情况下，取决于模式是否可以快速复制，首先占领终端市场。
冻品在线以福州为基础，定位二三线城市。相对一级城市，二三级城市数量多且开发成本较低。
在客群上，选择了过去被忽视但数量最多的中小客户，包括中小餐饮店、社区便利店以及社区菜市场，其中80%为中小餐饮店。这些客户的特点是单体采购量小、分布零散、存活周期较短，需要依靠人力进行持续开发和维护。
目前，冻品在线每个自营城市地推人员大约20名，单个城市客户数达到10,000个左右。
相比产品多而全，冻品在线选择专注细分行业冻品。一方面能更有效把控货源，另一方面可以提供全程冷链物流保证食品质量。
产销匹配是冻品在线最直接的价值，每类产品精选规格不同的少量品牌，满足客户80%的冻品需求，通过集中采购可以有效降低价格，再通过自建城市内部物流体系保证全程冷链。
过去，定制大多为大规模连锁店服务，而小型餐饮体量小，收益难以保障，不符合提供定制化服务的要求。随着不同类型客户和线上数据的积累，冻品在线进一步挖掘客户需求，开发中小餐饮反向定制市场，这也是冻品在线未来最核心的价值。
冻品定制主要包括产品规格和中餐半成品两个方向。冻品在线自有食材研究院通过不同规格产品的销量分析以及热门菜谱的标准化研究研发产品，并由此衍生自有品牌——标餐工坊和鲜厨当道。
从标品切入，满足中小商户基本需求，逐步转变为以数据为基础，挖掘商户潜在需求，推动终端商户与加工厂的供需平衡，最终通过定制化实现需求驱动生产。
定制化产品的出现，将冻品产业链逐步从生产、渠道导向型转变为需求导向型，符合行业升级趋势。目前，定制业务处于起步阶段，发展空间值得期待。
京东式自营还是淘宝式撮合，这是大多数平台采取的两种方式。产业背景的林志勇认为，只有通过自营，才能了解供应链切肤之痛，做到极致，之后才能更有效的输出。
随着自营逐步发展，传统批发商面临市场压缩危机，急切需要寻求新渠道。且自营模式中物流体系搭建成本和人力开发终端的时间成本，无法满足快速扩张的要求。
今年5月，冻品在线启动了城市合伙人模式，目前已落地4个城市，年内发展到20个城市，明年预计会增加到100个。
城市合伙人模式中，冻品在线免费输出掌上冻采系统、共享优势供应链、仓配物流体系搭建、派驻团队手把手辅导等，合伙人按照冻品在线输出的标准，组建地推团队和仓配团队，完成合作城市的开发和运营。与自营模式不同的是，掌上冻采增加了批发模块，为了方便城市合伙人保留原有二三级批发商并将其转至线上。
爱分析认为，城市合伙人模式的成功，需要基于自营模式的规模采购优势，以及对城市合伙人渠道管理能力的提升。
冻品在线目前自营城市客户总量在50,000家左右，初具规模优势。而对于城市合伙人而言，可以免费获得互联网终端升级，进一步扩张渠道。但原有二三级批发商存在线上手续费和即时付费等问题，目前还难以马上转移至线上。
未来冻品在线会打通银联等第三方支付，降低手续费，但由于批发商订单频率较低，电话订货成本并不高，金额较大的批发商是否愿意转为线上，还要看平台上的产品是否有足够性价比优势。
一方面，作为上下游的中转站，信息化很大程度决定了冻品在线库存周转及物流效率。
订单采购方面，冻品在线利用内部系统对产品未来的销售进行初步预测，后通过人工对近期促销、价格调整等情况判断调整数量，进行统一下单。
目前采用城市中央仓储模式，库存周转最快可达到半月一次，与传统批发商相比将近提升一倍，未来通过进一步的数据积累及预测优化，可达到一周一次。
货物运输方面，加工厂到城市中央仓库，部分由厂家负责；另外一部分冻品在线采取与第三方合作，通过多个城市订单拼车提高运输效率。
仓库至终端则通过自有物流配送，今年6月，冻品在线投资控股易鲜冷链，完善仓配一体化，进一步提升城市最后一公里的配送效率。同时采用司机合伙人制度，在大量的稳定的订单基础上，司机可以通过分期购买配送车辆，自主创业，不但降低了公司资产投入，而且提高司机服务质量。
另一方面，反向定制作为其核心价值，如何能高效的获取信息同样也取决于信息化的程度，冻品在线当前信息获取主要体现在两方面：交易数据以及需求信息。
其中，交易数据的获取，线上支付是唯一途径，冻品在线目前支持支付宝、微信支付，符合中小商户的支付习惯。
而需求信息的挖掘，目前主要依靠线下人力，效率难以衡量，未来通过与餐饮SaaS系统供应商合作，打通中型餐饮菜谱、点单系统，信息获取效率会有所提升。
未来，大量线上交易数据的获取，可以衍生供应链金融业务。冻品在线正与银行合作，针对上下游交易场景的账期需求进行产品设计，这也是冻品在线可期待的业务之一。
近日，爱分析对冻品在线董事长林志勇进行专访，现将精彩内容分享如下。
爱分析：冻品在线提升了哪些环节的效率？
林志勇：冻品是一个很长的产业链，从原材料到加工厂，中间经过一、二、三级批发商，到终端，再到消费者；在流通中，每个环节都有数量庞大的企业存在。
冻品在线是直接从加工厂到终端，做一个产销成交匹配，把中间所有的环节都压缩，通过自己的物流体系，全程冷链，保证最低的成本和流通效率。
爱分析：冻品在线核心的价值？
林志勇：数据驱动的反向供应链，通过终端的需求及交易数据沉淀，去做更多的定制化产品，建立不同渠道的标准化餐饮的食材标准，这是我们的最核心的价值。
以往，小商户需求不被关注，但数量足够多时就会不同。比如我们平台有1万多麻辣烫店的订单，就可以让加工厂定制一些产品。我们凝聚了不同类别渠道的大量订单让工厂一出厂去生产他们想要的产品形态跟产品规格的，基本上解除原有二三级批发商中间加工的作用，也避免了二次污染。
爱分析：目前这个领域的竞争情况如何？
林志勇：全国性的基本就我们一家，专注冻品的应该也有几十家，大部分都比较区域化，例如重庆冻品汇、找冻品网等。
爱分析：如何应对后来者迅速切入市场的竞争？
林志勇：第一个，餐饮供应链很难迅速做，需要沉淀；第二个，餐饮供应链的核心就是规模成本效益，谁能做到极致，谁就有话语权；第三个，这个市场足够大，支撑几个上市公司都很正常的，不排除会出现多家竞争。
我很相信一句话：跟用户在一起，竞争跟你没关系。用工匠的心态去打磨产品，优选更好的产品，做更多的定制化产品匹配，全程冷链保障食品安全，自然而然就会沉淀核心竞争力。
爱分析：美团等平台具备流量和交易数据优势，如何应对这类公司竞争？
林志勇：他们一定会通过产业延伸来实现流量变现，而且已经在做。但是，帮助餐饮店卖快餐和采购食材是两条不同的决策线，美团的基因适合轻资产的撮合模式，食材的供应链并不适合他们。
原因有两点，一方面，食材采购不像滴滴打车，不需要临时撮合，它具有很强的计划性；另一方面，商户普遍有自己的采购习惯，这基于一定的信任关系，很难会冒下一顿食材可能有问题的风险去临时购买。
爱分析：选品怎么考虑，标品和订制品比例如何？
林志勇：传统批发产品我们也在卖，目前主要还是以标品即通路货为主，逐步在推进定制品，两者比例是8：2的样子。我的目标是未来比例可以反过来，定制化占比越来越高。
爱分析：大概有多少品类？
林志勇：我们平台目前一千多个，如果全部满足需要上万个SKU。我们采取二八法则，80%餐饮食材需求我们已经覆盖，而且精选每个品类中性价比最优、最适合渠道的品牌，去做爆款定制。
从需求上来看，会有一定的地域差异，同样的产品需求的品牌不同，这是源于厂家在传统渠道开发造成，从趋势来看，平台化采购后这种差异性会越来越小。
爱分析：产品标准化有哪些维度？
林志勇：一方面是产品的规格，大小比例等，过去商户根据主观意识做加工，没有标准，但大概也有一个正态分布，我们通过数据的分析和归纳总结形成自己的标准。
另一方面，我们推动中餐标准化，做半成品菜谱。通过发现菜谱中主要食材，将其标准化，让工厂直接加工后在我们平台销售。例如梅菜扣肉、糖醋排骨，工厂调理好，回去一热就可以上桌。这样让厨房变得轻便，不用过分依赖厨师。
外卖、快餐的这种需求非常大，这类半成品是我们今后重点的一个方向，现在刚开始，占比很小。
爱分析：定制化的产品成本是否会相对较高，如何解决？
林志勇：定制化不代表成本高，我们大部分产品会比传统渠道便宜，第一，我们压缩了层级；第二，传统加工厂普遍产能过剩，我们有大量的订单，可以反向选择加工厂。
爱分析：供应端如何解决采购问题？
林志勇：全国产区都有我们合作的工厂，目前合计200多家。后台会有销售预测，然后通过人工对滞销品、促销品、行情可能发生变化的产品进行判断后调整，最终完成订单。
爱分析：如何解决仓储物流？
林志勇：加工厂到城市总仓通过干线物流，一部分厂家会负责，而我们自身负责的干线物流会通过整柜发货或者拼车提升周转效率；未来自营城市的仓储可以作为厂家的区域前置仓，辐射周边的卫星城市，提高物流效率。
我们现在是一个城市一个仓，城市最后一公里的效率通过自动排线提升。根据订单每家每个区的订单，自动排出最短的线路，装车也按到达先后摆放。商户可以随时查询车的位置，避免过多的催单，派送时间以12小时为周期，一天两趟，早上送完中午返回装货送第二趟，避免餐馆的高峰期。
爱分析：如何有效去提升效率？
林志勇：我们比传统贸易商的拼的就是效率。我们通过销售预测提升供应链效率。库存目前基本上是一个月周转两次，后期通过更好的销售预测和增强供应链响应速度，希望能够做到一周一次。
爱分析：终端客户主要有哪几类？
林志勇：主要有3个大类。第一大类是中小餐饮，占80%左右；第二大类，社区便利店大约10%，第三个，社区的菜市场摊位。
同时，我们区分了18个不同的餐饮类别，如中式快餐、特色小吃、闽菜馆、川菜馆等。
爱分析：终端客户数大概有多少？
林志勇：自营接近5万，一个城市在一万家左右，通过地推获取；加盟的城市刚开始不久，目前不到一万家；大部分是终端，也会有少量的批发商。
爱分析：自营城市的地推体系如何运作？
林志勇：每个城市分区域地推，15-20人左右。前期开发量大，人力投入多；后期商户会逐步依赖线上，地推主要任务是商户开发、提高品种的渗透率，更多的是维护以及需求的收集和反馈。
爱分析：从客户可以获取哪几类的数据？
林志勇：第一，每个渠道不同的食材消费的习惯；第二，我们今后和一些餐饮软件系统SaaS、ERP合作，打通点单和菜谱系统，抽取菜谱数据，形成我们的研发数据；第三，同类型的餐饮商户有不同菜谱，我们会推送不同的菜谱建议终端尝试，通过算法去计算不同渠道的菜谱的特点和同类型的菜谱。
爱分析：如何去获取和处理终端的反馈信息？
林志勇：第一个，是地推团队直接的采集，第二个，用户在平台的对于产品和规格的反馈。信息的收集目前主要还是依靠线下人，之后会越来越依赖平台。
食材研究院根据回收的信息研发样品，然后去试推，效果好就让工厂大量去定制，形成爆品。
爱分析：下一步规模化扩张策略是什么？
林志勇：目前暂不考虑一线城市，以二线城市为主。后期会以城市合伙人为主，但像一线城市、省会这类，我们还是会自营。
现在有5个自营城市，4个合伙人城市。自营的城市采用冻品在线APP，加盟城市采用掌上冻采APP。
爱分析：为何选择城市合伙人模式？
林志勇：其实刚开始时本来想全部自营，但发现两个问题：一个是慢，没办法很快速的跑马圈地；第二个，在发展的过程中，越来越多的经销商开始意识到市场的变化和机会，想与我们合作，这类的需求宜疏不宜堵，我们便推出了掌上冻采平台。
爱分析：如何选择城市合伙人？
林志勇：我们找的城市合伙人大部分是采购量在几千万上亿级的一级批发商，对它们而言，一个是利用互联网工具覆盖了终端，第二是掌上冻采APP多了一个批发模块，可以同时覆盖他们的二三级批发商。
爱分析：城市合伙人模式的收益方式？
林志勇：第一，为了避免占市场不作为的行为，我们收取城市独家保证金，这部分会根据它的线上流量逐年返还；第二，最直接的收益就是供应链，特别是定制化的产品，是可以获取差价收益的；第三，供应链金融服务，因为下游欠款，传统经销商资金比较紧张，需要去囤货的时候，利用供应链金融可以方便他资金周转；第四，上下游订单的现金流都需要通过平台，我们现在采取的是T+3提现模式，终端现付才能形成订单，而城市合伙人需3天后才可提现，中间预留了1-2天的退换货时间。
爱分析：如何解决在线支付的问题？
林志勇：目前利用支付宝跟微信通道，因为终端大部分还是小额，所以手续费的问题不是大问题，现在跟银联打通了，手续费会更低。
爱分析：供应链金融业务如何开展？
林志勇：预计下半年开始植入，目前处于方案和金融产品设计阶段。主要以上下游交易场景的销售数据和用户成长的数据为基础，形成较好的风控体系。针对城市合伙人、中等商户及厂商的资金需求，做一些授信，为他们提供金融解决方案。
还有扩展一些其他金融业务，比如车辆的融资租赁方案，目前是自有资金采购，未来可以通过银行资金来采购，司机合伙人直接还款银行。城市合伙人的流水也会匹配银行做理财方案，比如沉淀三天的资金可以做理财等等，可以做很多事情。
爱分析：目前公司人员大概结构？
林志勇：不含劳动密集的仓库人员和司机，一共200多人，分公司以地推为主，120多人左右，总部70多人，总部的功能以技术团队为主，其他还有供应链部门、市场运营、食材研究院、冻采商学院等等。
爱分析：营收大概如何？
林志勇：5个自营城市营收今年预计在3个亿左右；明年自营城市的数量和收入会有一定上升，加上城市合伙人会快速复制，争取扩大60-80个合伙城市。通过自营城市营收和给城市合伙人提供供应链的收入超10亿，GMV超30亿。
爱分析：盈利状况如何？
林志勇：除开厂家，传统流通环节的利润率在15-20%左右，我们的平台价格会便宜一些，扣除物流及人工成本后大概不到10%的利润，总部会有技术研发和功能部门团队和食材研究院等的投入。
目前我们做到了多个城市连续盈利，但总部还处于投入期，明年会全面盈利。
