不久前，商务部发布了《走进零售新时代——深度解读新零售》调研报告，这意味着新零售概念上升到了国家层面。
自去年10月，阿里巴巴董事局主席马云提出新零售以来，这个概念被过度解读、利用、甚至透支。牵强附会者有之、扯虎皮拉大旗者有之，甚至于零售企业的任何创新举动都被贴上“新零售”的标签。
《第三只眼看零售》研究了这一年以来爆发出的各种新零售业态，从盒马鲜生、超级物种到最近备受追捧的无人便利店、无人货架等，我们得出如下结论：
新零售由互联网企业发起，其落点必然回归到线上；
新零售线下一端是实体店，线上一端将连接到具有强大的信息处理、用户基数以及大数据运算能力的生态级平台，也就是所谓的“云”；
目前的新零售玩家中只有两家企业具备这样的“云”：一个是阿里，另一个便是腾讯。因为在诸多互联网企业中，只有阿里和腾讯完成了在支付、地图、社交、娱乐等方方面面的布局，形成了完整的互联网生态系统。
我们拿一个样本进行分析——盒马鲜生。盒马鲜生是阿里新零售的“1号工程”，通过它可以看到很多新零售的特征。
盒马鲜生首家店开业的时候，多数业界人士将其视为一家模式新颖的实体店。盒马鲜生“超市+餐饮”的品类布局、线上线下联动的O2O模式以及半小时送达的高效配送系统令人眼前一亮。
此外，盒马鲜生一些经营数据也颇为亮眼，比如其金桥店2016年销售额高达2.5亿元，首次实现了单店盈利；其线上订单占比超过了50%、用户转化率达35%等。
但不久前盒马鲜生宣布将开放加盟的举动让我们看清了它的本来面目：原来盒马鲜生并非要自己开店，而是通过输出系统的方式与实体店合作，进行轻资产扩张。
“阿里巴巴创造盒马，不是想在线下开店，毕竟中国不缺海鲜卖场。而是希望通过线上驱动淘系消费数据能力，在线下布局盒马与银泰商业，从而和百联、三江购物等企业开展更丰富的合作形式。模式跑通后，其数据能力和技术能力会对合作伙伴开放共享。”阿里官方明确表示。
从这个层面来看，盒马鲜生并非一家实体店，而是一套解决方案供应商，它与目前主流的京东到家、闪电购、多点等新零售平台本质上没有区别，不同的是，盒马在门店数字化的道路上走得更远一些。
《第三只眼看零售》了解到，盒马鲜生的核心价值在于运营系统和物流配送系统。
首先是以算法驱动运营系统。盒马鲜生以门店为核心建立起会员网络，以此获得消费者的个性化数据。例如通过射频技术、WIFI探头获知不同消费者在每节货架前的停留时间，选购的商品差异，以及其购买不同商品所处的差异化场景。
在此基础上，盒马鲜生建立起覆盖范围相对更广的数据模型，为其优化商品结构、调整门店陈列、实时库存管理提供支持。据知情人士透露，盒马鲜生针对一节货架建立起数据模型同时需要25名技术人员，参照上海人均2万元左右的薪资标准，支撑这一团队运营的人力成本月均可达50万元。这也是中小型零售企业无法自建算法驱动运营系统的重要原因。
其次，盒马鲜生特有的配送系统，是支撑它在门店3公里范围内做到30分钟送达的核心因素。举例来说，传统仓库拣货是由一人拣完订单中所有货品，但盒马属于分布式拣货，即通过算法将订单打散，使得不同的拣货员就近拣货，最终将拣货环节控制在3分钟以内。
在以前，业界会关心一个问题：如果盒马鲜生进入你的地盘，你怕还是不怕？而现在，这个问题变成：如果盒马鲜生开放加盟，你加盟还是不加？
盒马“变轻”凸显线上线下竞争格局的一个重大变化，互联网企业由此前我们所认为的“实体店公敌”摇身一变，打算成为实体店的“老板”。
以阿里为例，它最终目的是通过盒马鲜生系统输出对合作企业进行数据抓取，在线上丰富其阿里云等大数据系统，在线下则形成实体店联盟，从而构筑其新零售版图。
推而广之，目前行业已知的新零售平台走的都是同样的路数。各类新零售平台喜欢把“赋能”这个词作为它们打动实体店的卖点。所谓“赋能”，总结下来大致有如下功能：
流量导入；
交易平台；
支付系统；
会员营销；
落地配送；
目前诸如京东到家、美团、闪电购、多点等新零售平台把自己伪装成人畜无害的样子，并且以极低的价格、灵活的收费方式（比如采用SaaS模式）来降低实体店的使用门槛。而一旦上述新零售平台将消费者和实体店经营者“养懒”，让他们对系统形成依赖，上述新零售平台便会暴露其凶悍的本来面目。
举例来说，盒马鲜生金桥店的线上订单占比达到了70%。这意味着，实体店其实是这一强大系统的躯干，如果没有背后以阿里云为土壤的整个系统（包含流量入口、营运系统、分拣系统、配送系统）的支撑，实体店最终沦落为一具行尸走肉，没有生命力可言。
试想一下：作为一家实体店，如果你采用了盒马的整套系统，一旦你的线上订单占比超过了50%（而盒马系统的特点就是不断加强线上销售占比），你的半条命就掌握在了阿里手中。它今天可以收你一个点的系统费用，明天也许会上涨为两个点，到时候实体店束手无策。
因此，《第三只眼看零售》认为，新零售的战争终将升级为平台之间的战争，具体而言就是阿里巴巴和腾讯两大阵营的斗法。
业界熟知的京东到家、美团、闪电购、每日优鲜、易果生鲜等新零售平台都是同样的产物：一端连接线下实体店，通过向线下导入流量、移动支付、门店拣货、落地配送等方式对实体门店进行数字化整合；另一端连接线上大数据平台，向线上输送实体店的消费数据。
如果你要深究，就会发现上述平台背后几乎有阿里或者腾讯的影子，最终回归到阿里云或者腾讯云。这也印证了本文观点：新零售的天空上只有两片云：一片是阿里云，另一片是腾讯云。
基于以上论述，《第三只眼看零售》认为，新零售其实与实体店没有一点儿关系，实体店应该练好自身武功，深耕供应链。供应链作为零售业核心，在未来的战略意义将更加凸显，在线上线下融合的趋势下，将来是渠道缩水，商品为王的时代。
1、去掉中间环节，实现商品直采。商品直采能够获取更大利润空间，回归经营商品的零售业本质。但目前受制于中国流通分销体制和传统的经营模式，国内大部分零售企业无法做到这一点。不妨可以从部分品类开始，实现商品直采。
2、以OEM方式委托生产的自有品牌阶段。零售商基于品类管理，甄选出适合自身企业的商品研发自有品牌。刚开始，零售商可以借助生产商的设计、包装和技术，甚至可以集合多家企业联合采购。到后期，零售商甚至可以自己进行包装设计，模具开发，发力自有品牌。
3、从设计到产品研发，掌握整条供应链的SPA零售模式。SPA模式又称为制造型零售模式，是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。SPA模式是零售业发展的高级阶段，比较典型的代表是一些快时尚服装企业，此外诸如无印良品、宜家、甚至是一些具有强大商品研发能力的便利店业态等。
