01— 水很深的中国汽配市场—
爱分析合伙人贾宗超：
对创业公司来讲，因为本身主机厂跟经销商它本身的地位限制，4S店这一块其实是没有特别多的机会给我们的创业者去切入，反而在独立车后这一块会有相当多的机会去做一些变革，独立车后尤其它的流通环节有很多机会。
汽配行业未来的机会
汽车零配件是一种商品，跟我们熟悉的零售业态比较类似，它的整个生产结构也是从生产商到分销渠道再到整体的零售终端，最后到消费者手中，这一块跟所有的零售业态都是类似的。
不同于零售业态的地方在于它可以分为两个不同的体系：第一是我们熟悉的4S店体系，如果车在保的话基本都会在这个渠道里进行维修保养；第二是独立车后，4S店的整体产业链是按照主机厂的一套规划去走，所需要的零配件都是原厂配件，整体流转分发通过主机厂售后部门，然后通过4S店到达车主手中，但独立车后的配件都是非原厂的，性价比上具有优势，但是流通环节的链很长，有很多层级的分销体系。因为汽修厂其实从小来讲是所谓的街边夫妻老婆店，从大来讲是比较综合性的维修厂，都是大小不一的分布。通过对产业的分析，我们发现对创业公司来讲，因为本身主机厂跟经销商它本身的地位限制，4S店这一块其实是没有特别多的机会给我们的创业者去切入，反而在独立车后这一块会有相当多的机会去做一些变革。
在生产这一块，因为从汽配的来源来看，我们已经了解到配件质量是参差不齐，有时会有很多假冒伪劣和以次充好的现象；在分销体系这一块，从批发商到经销商，中间又存在各个层级，从省代到市代再到县代，有各种各样的分销机构，经过多层流转之后，零配件的售价从生产商到车主翻了很多倍，所以这一块也是一个特别大的痛点等待我们去解决；第三是我们看行业的时候发现行业的服务水准其实是不一样的，最早期汽配市场属于卖方市场，汽修店的老板去买配件的时候其实没有特别多的服务，现在随着更多的创业公司的入场，大家对服务有了一定的加强，但是服务整体的水平提升的并没有那么快。
因此基于以上三点再去看车后，我们会认为独立车后尤其它的流通环节有很多机会，而且现在的从业者像中驰车福、康众汽配以及车云通，大家都在流通环节做大量的创新。看汽配流通环节的时候我们会把它分为两个模式，一个是汽配的B2B，一个是汽配的B2C。例如汽车超人是在以B2C的模式在运转，他主要做的是像轮胎等一些标准化的易损件和保养件；而B2B的范围基本所有的配件都有涵盖，像巴图鲁做的车型件和事故件这块儿，康众则是易损件会多一点，但是大家基本按照B2B的模式在走。另外会有一些变种，例如中驰是通过B2R的形式，直接对接地县城市的一些经销商，加上自己本身的一些客群，做一些尝试和发展。
汽配行业发展的驱动因素
驱动因素1：汽车保有量
根据2017年上半年汽车工业协会披露的数据，我国的汽车保有量已经达到2.05亿辆，目前美国的汽车保有量大约在2.3亿，根据目前超10%的增速，到2019年我国将超越美国成为全世界汽车保有量最大的国家。SKU随着车型的增加会表现出数量级的增长，汽车保有量的增加、汽车销量的增加将带动SKU的增长，这时上游的供应厂商要做一些相应的应对，布局新的生产线，包括一些非原厂商要开辟新的生产线去应对这些变化。从终端汽修厂来讲，因为汽车修理厂老板之前可能是只是了解到一些存量车型的SKU信息，那么随着汽车保有量的增长，他也需要更多的关于新车型的信息。我们现在看到新能源汽车也是一个会慢慢起来的趋势，但目前来看它在汽车保有量里的比例还是非常小，所以这一块我们目前没有考虑，可能以后会随着研究新能源汽车的布局、发展和趋势的过程中把它对汽车行业产生的影响也加进去。
驱动因素2：车龄
行业之前认为国内的车龄平均在3年左右，我们选取了近十几年的数据进行了测算，发现我国的车龄平均已经达到了5年，美国现在的车龄平均在11.3年，这个数据相比美国来讲大约还不到一半。但是大家知道，随着车龄的增长，行驶里程的增加，汽车本身所需要保养的场景就会越多，因此车龄增长会对整个车后市场规模形成一个刺激作用，同时随着汽车保有量的增长，我们发现新车销量的增速是下降的趋势，导致在保车辆的比例会逐渐下降，独立市场的整体份额会慢慢提升。
驱动因素3：政策
第三点比较核心，从美国的发展来看，美国的整个车后包括汽配、维修都是随着美国政策的逐步完善一步步发展起来的，对比国内市场，我们选取了从2014年开始的跟汽配相关的四个较为核心的政策，例如最新的是《汽车销售管理办法》，首先它打破了配件，尤其是原厂件和非原厂件之间的一些所谓的限制和隔阂。有了这些政策之后，4S店可以开始引进外部独立市场体系里的一些非原厂件，4S店的原厂件也可以流通到独立汽修店，这个流通的限制打开了；第二点是在之前的整个保修环节里，如果车本身在保修期，但是你没有去4S店去维保，如果被发现，这个维保就已经算是作废了，但是现在随着政策的出台，哪怕在非4S店里做维保，4S店也必须继续承担维保的义务。
这三个影响因素包括汽车保有量、车龄以及政策，会驱动整个车后市场规模往上增长，也影响了下面要讲的行业发展趋势。
汽配行业未来发展趋势
产业链结构发生变革：供给端.
第一，原厂配件供应商依然多样化发展，但占比将下降。随着汽车保有量的增加，SKU在不断增长，原厂配件供应商的多样性不断增加，但是它的占比却在不断下降，原因在于：一是随着4S店体系和汽车后市场体系的流通限制的打开，非原厂件的配件会进入到4S店体系，就会导致4S店里的原厂件的使用率会降低，二是因为保修政策的原因，如果政策没有做太多限制的话，一些在保的车辆的维保需求会外溢。
第二，非原厂件供应商更加集中，占比将逐步上升。国家政策是在扶持整个非原厂件体系，包括做B2B和B2C的一些创新公司，随着发展壮大，他们对于上游供应商的选择性策略会集中于头部少数的一些供应商中，所以这也会导致一个趋势：非原厂件领域供应商的集中度会越来越高。
第三，自有品牌配件会成为趋势。我们在研究美国市场的时候，发现美国做独立汽配连锁的店开始的毛利大约在20-30%，但现在毛利已经可以做到50%以上，这一方面跟它不断去优化供应链体系相关，另一方面我们认为比较关键的因素是他引进了自有品牌的一些零配件，类似沃尔玛的自有品牌。所以我们认为国内未来的发展趋势中，因为目前大部分公司的毛利率也在20%左右的水平，如果想要提高整体的毛利率，除了优化供应链后端服务，包括开拓更大的用户群以及布局服务以外，还可以考虑去做一些贴牌的产品，这时就会有一些之前的非原厂件供应商慢慢成为代工厂，去服务于B2B或B2C的创新公司，只要它的出货量足够大，服务足够好，就可以提供这样一些定制化服务。
产业链结构发生变革：流通环节
第一，汽配城颓势已现，频现倒闭潮，未来将消失。国内的汽配城大约是在1990年左右兴起的，最开始它提高了整个行业的流通效率，因为之前所谓的批发商家是零散摆在各个角落里的，那汽配城把所谓的经销商聚合到一起就会提高整个行业的流动效率，但是现在汽配城的优势已经没有那么明显了，我们认为未来的话基本上会走下坡路，然后消失。为什么会有这个判断？第一从成本角度去考虑，现在汽配城的店面租金成本已经变得非常高，这会加重汽配商本身的运营负担；第二从本身的收益来讲，配件的价格会变得越来越透明，同时随着竞争的加剧，行业内企业会进行一些价格战，这会导致本身的盈利空间被压缩；第三从政府的角度去看，之前政府在某一区域建汽配城的目的是希望通过汽配城去带动当地经济的发展，但是现在，因为汽配城本身的发展在走下坡路，且汽配城里充斥着大量假冒伪劣、偷税漏税的现象，导致汽配城逐渐变为一种比较落后的产业形态，政府的监管成本变得非常高，可能通过一些行政手段让其关门，然后去运作这块土地，给当地经济带来更大的发展；第四从新零售的角度看，汽配城是一个2B的活动，就是说他的客户是汽修店的老板，他去及时买配件是没有一个逛的概念在里边的，他只想快速的找到一个配件，然后去给车主做维修，这样才能保证维修业务快速的流转，提高业务量。所以从这些角度看的话，汽配城是一个落后的平台，就跟现在中关村电脑城已经关门了一样，基本上慢慢的也会走向关门，是一个道理。
第二，批发商和经销商会一直存在，积极转型会活得更久。首先在美国整个汽车后市场发展已经呈现一个相对成熟的状态的同时，区域经销商大约还能占到接近50%的市场份额；二是我们认为在国内，整个汽车后市场的规模还在上涨，即便现在已经浮现了很多创新型的汽配公司，不管是2B还是2C，做大的同时并没有威胁到传统经销商或批发商的生意，并没有到拼到你死我活的地步；三是我们看到一些传统的批发商或者经销商也在转变自己的运营管理理念，开始慢慢的越来越注重品牌化、连锁化，以及提升自己的市场份额，也就是说他在有意识的去提升自己的行业能力；四是政策层面，政策对于批发商或者经销商是一个利好面，所以我们认为这两个参与者在这个行业内将会一直存在，哪怕可能经过30年或者50年，我们也走到了像美国一样比较成熟的业态。那可能这里面有一些发展不好的经销商，那他们怎么办呢？其一我们认为它最好的归宿是被兼并和整合，这个模式中驰已经在做了，它的R去服务于周边的50家或者100家的汽修厂，然后慢慢的它会被整合和并购。
产业链结构发生变革：需求端
主要是汽配独立后市场体系的市场份额会逐步提高，4S店体系则继续下滑。政策也好，整个行业的发展趋势也好，整体来讲就是独立车后体系会上升，但4S店体系会逐渐下降，这其实在每个节点都得到了印证。我们认为在国内，包括目前已经冒头的一些从业者，它的发展模式还是类似美国，从刚开始建店然后一家店一家店开，然后每年可能大概开一两百家店，同时用户规模和毛利的增速是什么样子的，大概都是差不多类似的一个发展轨迹，所以我们认为国内的整体发展逻辑还是会类似于美国的走向。
产业链结构发生变革：供应链
供应链是S2b的一个核心重点，我们认为传统的批发商其实是没有供应链或者供应链极其落后的，供应链管理体系将成为独立汽配服务商的标配，能切实帮维修厂提高作业效率、增收是关键。
2019年我国汽配行业市场突破5000亿元
大家都说车后市场是万亿级市场，我简单表述一下我们自己的逻辑。美国2016年汽车后市场大约是3600亿美元的规模，年复合增速是4%，按这个增速预测的话，19年可以突破4000亿美金，另外一点，美国的四大连锁巨头在汽配行业大约能占到30%的份额，在美国3600亿美元的车后市场中，汽配的市场规模大约在1200亿左右，也就是说汽配会占到车后市场大约三分一左右的样子。
那么回到国内市场，我们测算汽车后市场是按照汽车保有量*平均每个车主每年花在车上的维修费用，按这个去测算的话，2016年大约是接近万亿的水平，那么在汽配行业2016年大约是3600亿元的市场规模，测算未来的增速其实有两个变量，汽车保有量的增速取的是前三年的平均值，大约在12%，维保费用方面可能会考虑到货币之间的一些变化可能跟CPI会有些关联，因此我们根据车龄的增长去给维保费用做一个增速的预测，因为一般认为，随着车龄的增长，维保费用会逐步上涨，这两者呈正相关的关系。这样来看汽配市场的增速大约在13.6%的水平，那么按照2016年3000亿的市场规模，13.6%的增速来看，2019年国内的汽配行业可以达到5000亿元的市场规模。
汽配行业市场格局
第一是头部公司市场份额大约可以接近30%。类似美国的模式，国内现在的成长格局基本上差不太多，所以我们认为国内未来能够跑出来的一些头部公司，他们的市场份额也能够占到接近30%，至于几家公司我们没有给出一个大概的量，因为这个讲其实有点在拍脑袋。
第二是4S店数量维持在5%左右的比例，剩余50%市场份额由区域经销商瓜分。美国在4S店体系这一块所能够占到的汽配市场的规模大概是在25%，现在应该已经低于25%，美国4S门店占比7%左右，大概7%的4S门店贡献了接近25%的市场规模，这时候我们拿到国内折算的话，国内的话4S门店占比更低，大概在5%，那这时我们会认为当整个4S店在国内走向成熟的时候，它大概能占18%的市场份额，那剩下的超过50%就是所谓的区域经销商，也就是我们刚才提到的批发商和经销商，它本身不会消失，就是因为它们依然会有自己很大的选择空间，而且这个空间即便是在美国发展这么一个成熟的汽车业态里，依然有他们的一席之地，这块儿其实是连锁，可能随着他们慢慢的开店会对市场有一个挤压效果，但是据目前了解，四大的开店速度以及整个的增速已经放缓了，所以我们认为在美国成熟市场已经是那样的情况下，国内可能也要经过更长时间才能走到这样一个成熟状态。因为我们提到过，国内的维修厂大概是44万家，这已经是美国的2.5倍的量级，所以我们认为不管做2B还是2C的企业，他们去整合下游或者去服务下游维修厂的时候，所要花费的时间会更长。
所以整体的市场格局其实跟美国差别不大，唯一差异较大的地方就是4S店这块有一些比例上的缩减。
02—S2b2c如何落地中国后市场—
壁虎汽车CEO张杰：
S2b2c的商业模式就是有一个S，他通过运营去定义好自己的小b，然后提供各种赋能工具，根据自己的基因和自己的商业模式来做切换， S2b2c模式最核心的是S和小b要共同服务到c，小b服务c离不开S平台提供的种种支持，但是S也需要通过小c来服务c。
曾经踩到的三个大坑
大坑1：互联网流量入口VS. 门店才是后市场最大流量入口
这可能是整个汽车后市场汽服板块最大的坑。大家很天然的认为有了互联网的存在，汽车后市场也应该从互联网流量入口进入。但事实上现在已经成为共识了，连马云都开始转向线下了，因为电商的标准化给了一部分消费者和商家在快速转移到线上交易的一个机会，但是汽服这个板块根本不可能，连微小的10-20%的市场份额都没有给到，所以大家纷纷转到线下。我得出来的结论是汽服门店是后市场最大的流量入口，理想模型是通过一次门店服务回流到线上，然后从线上进行闭环服务，这是真正的后市厂家的路径。
大坑2：单品盈利VS. 任何一单品类项目均难实现规模化盈利
第二个坑是单品盈利，受小米这一批企业的影响，大家都希望从一个单品去切入，然后去打机制，闯进去才发现每一个单品都活得很独立。每一个单品都在自己作为一个孤岛很独立的活着，很难开放的去跟对方去合作，所以说我们总结任何一个单品的项目最难实现规模化的盈利。
大坑3：做C端体验VS.做B端供给侧改革
花大量的钱去做C端营销是非常烧钱的一件事，并且到最后用户存留和和转化非常低，大家总结下来会发现问题，原来我们在花大量的营销费用和转换费用把用户引到了店里，但突然发现没准备好，客户又都跑了，所以我们转换成从B端的供给侧改革去做。
汽服行业的“新连锁”
延伸马云提出的新零售，我提出了一个汽服行业的新连锁的概念。我们看零售行业7·11，这是指日本的7·11，众所周知零售行业是毛利率净利润非常低的一个行业，但是7·11做到了毛利率90%，净利率20%，库存周转期十天，8000个员工创造100亿的净利润，人效比等同于阿里巴巴。那么7·11做对了什么？
我总结有三点，第一，它通过共享形式做了一个共享型的产业链，无论是生产的工厂还是门店端，采取了共享的小夫妻老婆店，配送中心全部使用共享型，自己不拥有物业和产业；第二，它集中了可共享的固定成本，包含产品研发、采购、物流、IT、金融这些7·11在重力打造的领域；第三是高度克制的盈利模式，选择共享型的或者轻资产模式的平台型的企业，就必须得和直营模式做一个区隔，就是它对终端店面和上下游的控制力没有那么强，那么如何去做到呢？通过利益分配。它采取了一种非常克制的盈利模式，不赚差价、通道费、广告费、交易佣金，只是作为运营主体帮助到终端店面有了利润提升之后进行毛利分成，只做这一种营收动作，所以说它用这样克制的盈利模式换来了跟小B的大量相对稳固的连接，让整个平台的稳定性要更强。
汽车后市场S2b2c模式
大家在研究汽车后市场的时候逐渐开始总结，最初是阿里的曾鸣提出S2b，后来逐渐延伸出S2b2c的模式，我作为自己的创业实践还有跟行业的交流，提出了后市场S2b2c的模式，我称之为三把斧。
第一把斧，我们必须坚持轻资产模式，要落地后市场，哪些是必须要轻的，哪些是要重的，这个一定要弄清楚。壁虎汽车只砸两个重资产，一个叫IT平台，我没有写SAAS因为我也是反对SAAS论，另一个是运营人才，进入金融汽车后市场行业必须先进运营，再进行数据和IT，运营脱离了IT效率非常低，而IT离开运营分文不值。
第二把斧，我称之为赋能。如下图，两个维度，第一个维度是作为一个S平台对小b的赋能价值，然后S总结自己对小b能帮助到什么，当然要有一个共识，就是小b是需要帮助的，否则这个行业就没有讨论S的价值了，大B自然形成。当大B形成之后，像刚才美国的四大巨头形成了，在美国这个市场下再形成S的可能性就很小了，正因为中国的汽车后市场产业链现在各个环节都处于极度碎片化的状态，所以才有了S出现并且定义好自己的小b，当然有的定义是经销商，有的定义是汽服门店，第一个维度回答的是S对小b的不同价值，第二个维度回答当S对小b产生了足够好的赋能后回到小b端。我们理论上认为小b能够提供优质的服务和产品，那么小b对c的服务深度就达到了，当然这两个数值越大，整个S的商业价值越大。目前有人会朝一个方面去出手，有人会两个方向都去出手，这是根据企业自己的基因和优势所在来看先后顺序。
我们看一下行业里面现有的几个对标企业，小拇指是行业里面老牌的并且也做的规模比较大的加盟型的企业，这也是常常我被大家问到的做汽服的S和加盟有什么本质的差别，那么在这张图上就非常明显了。作为加盟，其实S对小b的赋能这个价值上做得非常少，相反甚至有一些加盟模式在透支，把自己的这个维度拉到了水平线以下，高昂的加盟费在还没有帮助到小b之前，直接向行业薅羊毛。
对比加盟模式，其实途虎多做工厂店，它现在的工厂店对小b付出的要比原来多很多，那么其实小b端对c的服务并没有什么本质差别。康众B2B是这个供应链行业里面做的比较大的，因为B2B毕竟在汽服门店端小b对c接触非常少，所以对比2c这种商业模式，它在这个维度上价值不高，康众在B2B中对小b的供应链支持应该是行业里面做得非常不错的，但是即使如此，对单店的渗透率仍然只在10-20%左右。何为单店渗透率？就是某一个小b在B2B平台上采购的配件量占他所有采购量的比例，这个数据很重要，只有10-20%这样的比例，而且是行业做得不错的情况下这个数据比例对S没有任何价值，因为他既没形成大数据，又没有形成对未来的预测，也没形成对这个店的营业额的反推即各种数据分析，其实这种数据没有任何价值。所以说这个商业模式至少在我看来价值还是不高，所以说我们也期盼这个行业能够有同时服务到小b和c的这样的一个高商业价值的平台出现。
一直说赋能，那我在曾鸣教授的基础上做了一个延伸，最大的变化就是我提了运营，我认为在后市场赋能的一切的前提都是它的运营端，没有运营，其他的事情的都切不进去。那么回到刚才的单品类的坑，我们看到行业里面每一个都是一个单品类，那为什么每一个单品类都都拓很艰难？是因为运营做得少了。运营是切入一切赋能的前提，在运营的基础上这些自然成立，当然还是强调这些没有先后顺序，每个企业每个S平台根据自己的基因和团队的优势从哪个方面切是自己决策的事情。在这点上就是S对小b赋能的力度越大S的价值就越大，同时如果小b对c提供的服务越有价值，那么S和小b的价值比传统的B2C的价值就越大。这个行业目前没有真正的S存在，所以才有了那么多重剑无锋的模式。
为什么S会去做直营，因为大家没有找到作为S的通路，所以说只能自建，因为S最大的难题是在于它对小b没有产权，没有控制力，在形成不了控制力的时候直营在这个时间点下B2C的效率有可能比做S要高很多，但是我们要坚信如果找到相应的路径，那么S的商业价值一定会高出B2C。
第三把斧，克制的盈利模式。S在设计自己的商业模式包括盈利模式的时候一定要保持克制，这个克制可能是根据自己平台的不同，想好自己挣哪一块的钱，剩下的地方全部舍弃，这样换来的是S能够跟小b端在松散状态下保持超强粘性，不要想着什么钱都挣；然后就是授权，授权本质上和直营体系即B2b2c或者B2C最大的不同就是S自己一定要想好自己的盈利模式，什么钱该挣什么钱不该挣，回到这个商业角色中，S一样也要保持克制自己不要什么都做，太操心了。
操心背后意味着超额的管理成本，而且执行效率并不高。S在这个体系下应该只做搭台的事小b来做唱戏的事，然后让谁来买单这是真正的在S2b2c里边这三个角色自己的定位，这个其实最考验的就是S，因为往往这种不确定性和松散连接的体制更容易让S产生不稳定感和不确定感，其实更多的是S能不能守住自己的那份控制欲，只做好搭台的事，让小b充分发挥自己的创造力和服务。因为你永远不知道现场到底是如何的，不知道用户，c端在现场，需求是各种各样的，包含着各个区域和零配件的供应体系，包含着车险，车险政策都是一区域一价格，一地区一政策，并且不同时间段内都会做切换，那么在这个时候一个中央读帖然后连接全国两千个县市地区能够做到这么短平快精准的分发？根本不可能，那是一种管理灾难。在这个时候如果设计一种机制能够让小b充分发挥自己的创造力，因地制宜，通过当地人去解决问题。
所以整个S2b2c的商业模式就是有一个S，他通过运营去定义好自己的小b，然后提供各种赋能工具，根据自己的基因和自己的商业模式来做切换。我们认为在汽车后市场独立售后这边在品牌整合上面我们整合对象是城市型连锁，这个是我们整个商业权衡下来做的一个判断，所以我们在零售端采取的是一城市一战略一、城市一品牌的方式，会做品牌露出甚至是有一些没有品牌的城市我们不排除会自己做品牌，但是尽量采取当地品牌为主体。
小b服务c这里有一条线非常重要，如果没有这条线这个整个模式就是典型的一个B2b2c，这条线的重要就是这四个字“共同品质”，有S和小b共同服务c，这是整个商业模式里面的核心，如果S将来要做到整个松散体系的极强的控制力的话，他一定得有一条线拓到c，而这条2c的线要越来越粗才更有商业价值。当然这块的成本是非常高的，如何打可能需要跳出行业去解决，但是目前S直接2c这条路是好多人踩过的坑，作为一个S2b2c平台，你要证明自己比B2C的商业价值高，你必须得想尽一切办法把自己的商业模式里边有这样一条线穿过来，所以说S2b2c模式最核心的是S和小b要共同服务到c，小b服务c离不开S平台提供的种种支持，但是S也需要通过小b来服务c。
03—大S特征分析—
星河互联郑永军：
大S需要具备以下特征：第一，有能力赋能小b四流，让小b对大S产生巨大依赖；第二，有能力聚合下游碎片化的采购需求，对上游形成较强的议价能力；第三，有能力影响上游，让大M变成小m，为柔性生产制造提供基础；第四，有能力使整条产业链升级至数字时代，各环节处于在线状态，数据可流通并释放价值；第五，可深入到最小颗粒度的服务细节。
我们对于S2b2c模式的早期思考
第一次提出S2b概念的是阿里的曾鸣教授，我们星河互联对汽车后市场领域的S2b很早就有过系统性的思考，从去年的下半年到今年我们一直专注这个领域并对其进行了梳理，去年我们开始思考这个问题的时候不知道有S2b的概念。我们调研了数十家头部项目，主要是两种模式，即B2B和B2C，这两种模式都是线性的商业逻辑，是点对点的，是零和游戏。
我们基于调研的结果在去年11月份的时候提出了一个框架，谁给b端提供一些它自身不具备的能力，以及谁给C端来提供一些间接的服务，这个服务仍然由b来提供，只是由另外一个主体来帮助b提供给c。到底是一个什么样的角色来做，这是我们2016年底时打的一个问号，后来曾鸣提出S2b之后,我们做了个填空题，这个角色就是S。
相比于B2B和B2C的商业模式，S体现出来更多的是网络，是协同，是共生共存，这是S2b与上述两种商业模式的区别。在经过系统的思考之后，我们的逻辑是S2b2c表述成b/s *2C，似乎更加能说明问题。刚才张杰总有提到一个观点，就是S搭台，b唱戏，c来买单，可以比较形象的表示这个模式。
什么样的产业链结构需要大S？
我们把产业链上游的制造商m放进来，本质上也是b的一种，可以有如下这样一个表述形式：（m-b)/s *2C，m代表产业链上游的B，b代表产业链下游直接面向C端的B。
首先我们先看整条产业链的规模，总体规模巨大，玩家众多，SKU海量……，S在整条产业链中起到的是服务和协同作用，并不参与真正的核心交易，所以S只有在总体规模巨大的产业链中才有生存空间，留给S的市场规模才足够大。
然后我们把里面所涉及的角色m、b、c逐个拆解，看一下产业链各个环节需要具备什么样的特征才会具备诞生S的土壤。
m:第一，m没有直接获客能力。如果m有直接获客能力，则b就没有太大的存在价值，作为为b端提供服务的S也就没有相应的存在价值；第二，m竞争较为激烈，无法形成寡头垄断。因为如果m是个寡头，上下游对于m都无法形成议价能力，甚至m自身可以完成整个商业闭环；第三，m所提供的产品和服务具有专业性，C端无法或没有专业的技能来使用，需要小b的协助。这一点在汽车后市场就有比较明显的体现，C端是没有专业技能来使用的，比如C端的车坏了但并不知道车坏在什么地方，就算把一个配件发给C端，他也没有办法完成整个维修过程，重度依赖b的协助，整个过程中b发挥的作用很大。
b：第一，小b是C端的直接入口,是不可或缺的环节。如果C端可以跳过小b直接联系到m，提供服务和协同的S在中间存在的价值就不大；第二，小b是极度碎片化的，单个小b对上游没有议价权，也没有能力实现自身系统完善；第三，小b在价值传递中发挥了独特的价值或者是起到了明显的增值作用。汽车后市场基本符合上述几个特征。
C：第一，C端的需求是十分分散的，采集过程十分繁琐，需要b的帮助。第二，C端所需要的产品或服务是非标的，并且品类繁多；第三是C和b之间有特殊的社群关系、信任基础或感情寄托。所谓社群关系、信任基础在后市场中可以这么理解，后市场的前端小b，也就是维修厂跟C之间更多的是基于线下的信任，具有很强的社区属性，C的车出现问题基本还是通过自己信任和熟识的维修厂解决，在非标准化服务的后市场，这一点尤为突出；而感情寄托，未来可能会有一些小b的出现，比如网红，直播网红可以做到让粉丝心甘情愿的送飞机送火箭，这都是价值几百块的礼物，这就来源于粉丝对网红有一个很强烈的感情寄托，未来他能卖东西给他的粉丝就显得顺理成章了，而对于一个网红来说，他通过自身魅力可以轻松获客，但没有供应链能力，也没有运营能力，这时候就需要一个S的协助了。
最后回归到整条产业链m-b-c。首先，产业链各环节之间存在复杂的四流，即信息流、物流、商流和资金流；第二，产业链中任何一个环节都没有绝对主导的地位；第三，数据散落在各个环节，部分环节依然处于离线状态。现在我们对比很多商业场景，很多环节都处于离线状态，无法实时获取产品和服务的相关信息，但是这些数据信息对我们未来做一些商业智能决策是很有价值的，这也是S未来要体现的价值所在。
大S应该具备什么特征？
第一，大S有能力赋能小b四流，让小b对大S产生巨大依赖；第二，大S有能力聚合下游碎片化的采购需求，对上游形成较强的议价能力；第三，大S有能力影响上游，让大M变成小m，为柔性生产制造提供基础；第四，大S有能力使整条产业链升级至数字时代，各环节处于在线状态，数据可流通并释放价值；第五，大S可深入到最小颗粒度的服务细节。最后关于数据方面具体解释一下，未来我们做商业智能决策所需要的数据都是渗透在很多细小颗粒度的服务细节里面的，这些深入到毛细末梢的数据对于产品质量的改善、流通的效率、服务的提升都将发挥巨大的作用，而各交易环节所能够获取的数据，即便是在精细度和深度上能够满足要求，但依然是片段式的，只是整条产业链其中的一部分，从广度上依然是不足的，这就需要S进行整合。
最后具体到产业，来看一下汽车产业中很重要的两条供应链：整车供应链和汽配供应链。
整车供应链：上游是零部件供应商，基本是整车厂闭环体系的一部分；再看整车厂的数据，年销量大于10万辆的有33家，年销量大于100万辆的有7家，年销量大于200万辆的有一家，可以看到整车厂是个大M，基本上在产业链中处于绝对主要地位，它不管是去买别人的东西（对上游零部件供应商）还是它卖给别人东西（对下游经销商），都处于绝对甲方的地位。所以我们对照上面讲的内容，在这个结构里面我们认为并不具备产生大S的土壤。
汽车配件产业链：先看数据，上游的配件制造商有1万多家，中间大B和小b即各类经销商大概有20多万家，下游的终端维修门店有40余万家，最下游的车主有2亿。看起来是一个很碎片化的状态，并且也没有看到任何一个环节在在整个产业链中起到了绝对主导的地位，而且未来还存在更加碎片化的可能性。比照上面我们提到的内容，再对比一下美国的数据，美国的四大汽配商占了30%的市场份额，但是中国的汽配供应领域目前没有一家的市场份额超过1%，所以我们认为这一块具备可以产生大S的土壤但目前尚未出现，这是对于创业公司和投资机构未来的机会。
想要成为大S，应该从哪一点切入？
通过对大S的阐述，我们发现大S要打造的是一个网络，是一个生态，初创企业容易迷失，到底从哪一点切入？
人要专注：创业团队最稀缺的资源是创始团队的精力，所以首先创始团队的精力一定要聚焦在创业这件事上；
事要聚焦：事情一定要做专做精，这与大S未来形成生态并不矛盾。究竟从哪一点切入，我们还是参照曾鸣教授提出的五点，那就是：SaaS化工具、资源的集中采购、共同的品质和保证、服务集成、数据智能，根据具体的产业形态和团队的核心能力选择其中一个最适合的切入点，逐渐强化，形成核心优势后就具备了向大S迈进的基础。
04— 业内代表性公司进展：S2b的不同尝试和路径—
车通云CEO郝鼎文：
汽车零配件行业未来将具备较高的成长性，行业改革开放的阶段政策的开放，保险公司对于市场的诉求及对购买满意度的诉求，中国目前维修车辆市场的爆发，同时汽配行业又是一个大行业，非常大以至于没有人能把它整合，因此我觉得这个行业出个10-20家巨头是没问题。
汽车零配件的行业刚刚开始改革开放。我做汽车4S店集团做了20年。这20年国内的零部件市场主要被国外的品牌商垄断，这两年刚放开。市场的零部件工厂生产能力逐渐提高，国际汽车制造业水平的提高带动了中国本土化的制造业的提高。所以，第一，这个行业的提升空间在于本地的制造能力的提高，这源于本地的配件制造商的诉求；第二，小厂的成长非常快，质量也非常好，主要因为国家的维修信息公开化，开发车辆维修的模具变得更加容易了。
真正的核心机械部件还是依赖进口，因为我们的刚度达不到目前的应用水平，所以很多发动机的零部件还是主要依赖进口，这是核心零部件。但是中国外观零部件的成长速度非常快、质量非常好。对比美国可以发现美国也是这么演进的，中国也是如此，随着政策的放开、制造业的提高及B端的诉求。
汽车零配件行业未来将具备较高的成长性，行业改革开放的阶段政策的开放，保险公司对于市场的诉求及对购买满意度的诉求，中国目前维修车辆市场的爆发，同时汽配行业又是一个大行业，非常大以至于没有人能把它整合，因此我觉得这个行业出个10-20家巨头是没问题。
标准化服务是所有客户所需要的，行业未来会有很多的机会，所以我觉得汽车零件的成长性非常之大，因为现在上下游处于极度碎片化状态。
优汽CEO张总：易损件里面相对更容易出现大S。
供应链还是维修企业来驱动，配电供应链保险是比较独特的领域，这里单独来看先拿出去。对于易损和全车，维修企业的驱动力是很强，因为它是站在车主的角度来看的，所以维修企业的形态直接决定了供应链的形态。维修企业会做一些常用易损配件的库存，所以它就决定了全车件的形态是完全不一样，全车件几乎不备货。综合修理厂一般是30%的易损、70%的全车，所以易损件里比较容易出现大的经销商或者大的S。
经销商的整合可能就是S，易损件在区域里面比较容易形成大的经销商。因为,第一它的损耗比较大，第二容易备货，所以渠道成本比较低。相对来说非常低，比如物流等级就直接决定了物流成本可以下去，所以更容易形成集中。所以我们可以看到的业务形态是，比如京东，可能在易损件领域做到一定的市场份额。京东的如果把精品和用品都算上的话，已经能占到百分之一。当然它的易损现在还没那么高，但是易损占的比重上升得很快，所以我说在易损件的领域容易出现大S。
在配件供应链领域，一直有一个说法，即玩不动全车件就不会有大S。当然这个没有定论，因为全车件对于维修企业的粘性是最高，全车件里出现大S非常的不容易，比易损件难很多。对于全车件，一件一件的对应本身就是挑战，所以全车件做不通易损件很难玩，全车件做好了去再去玩易损件相对来说容易。
所以只要跟修理厂的服务黏性建立起来，易损件的切入可能直接就会产生，如果说维修企业是最主要的销售管道或者目前最主要的配件供应链出口的话，那么全车件是非常好的黏性产品，而且易损件的品牌集中度特别高。另外国内展现出两个趋势，制造商的品牌和渠道商的品牌都在异军突起。
中汽修协信息工委副秘书长李虹瑜：
行业组织和政府这块对于配件发展的方式，一是配件一定是要品牌化，做质量认证。二个是要做配件的溯源
汽车维修行业有三个核心要素，分别是技术，配件和人。维修行业与配件的关系，就像医院离不开药品，制造业离不开原材料，他们是唇齿相依的，是分不开的，在维修行业中大家都说配件领域水很深，原因就是信息不透明。配件与维修车辆不匹配，造成交易效率低下，提高配件成本；而配件体系复杂，拆车件当原厂件卖，侵害保险公司和车主的权益。
交通部联合十个部委，发布186号文《促进汽车维修业转型升级提升服务质量》，文件中明确打破配件的渠道垄断，促进汽修配件供应渠道开放和多渠道流通，鼓励原厂配件生产企业向汽车售后市场提供原厂配件和具有自主商标的独立售后配件;允许授权配件经销企业、授权维修企业向非授权维修企业或终端用户转售原厂配件，推动建立高品质维修配件社会化流通网络。
行业组织和政府这块对于配件发展方式，一是配件品牌化，做质量认证。品牌化则一定是品质作为保障，品质作为保证很好的方式即是配件的认证，引入第三方的汽车维修配件认证机构，强化配件质量和信誉保证，目前协会技术标准委员会正在搭建各种品类配件的认证体系。二个是要做配件溯源。这个体系的核心就是做到配件来源可查、去向可知、过程留痕，使用放心。保证配件供应渠道公开、透明，实现汽车维修配件可溯源、可追踪，消费者合法权益受到损害时可追偿、可追责。
甲乙丙丁董事长阮成瑜：
S2b2C的最大的贡献在于b和b之间已经开始归结，b与b合并资源的充分协同之后共同服务c端用户。b和b之间无论纵向的、横向的，不是价格战而是资源的连接，通过这样连接无论是你大的供应商还是小b店的服务，都可以集成的到大S上。
关于S2b2c,具体到汽车后市场这个行业，通用标准件里的易损件是最可能形成大S的，因为它的销售通路很广泛，消费量非常大，它体量较大，供应链比较健壮，曾鸣提出来S2b2c之后大家形成了共鸣，这也是在O2O探索中在迷茫当中大家摸索出来的一个方向。
S2b2c关键点是做资源的融合，我也坚信S2b2c这个方案真正能落地，一定不是纯互联网行业，一定是传统的线下本身的供应链，通过互联网化的改造才能变成S2b2c.因为是无论怎么改造，无论怎么变革，即使通过互联网的方式最终也需要有一个供应链。而S2b2c是个新型的供应链体系，想取代传统的小农经济的单一线状的供应链，但是要改变以往纯电商互联网的做法，切断线下供应链，2B时切断大B的下游客户，2C的时候，把门店的客户群垄断手中再分配，过去的互联网供应链基本都是切断线下原有供应链，通过打价格战的方式把下游客户拿到手。这个做法在行业庞大的汽车后市场是不可为的，实践证明也是不可行的。汽车后市场的刚需产品具有生产资料的属性，同时C的消费又极其的具有刚性。汽配市场时间的刚性导致的互联网价格战的方式来吸引流量的方式会有很大的障碍。另外这个需要一个物理和服务的场所，即需要小b的服务。这一系列的属性导致汽车后市场更需要出现S2b2c,之所以会出现S2b2c的是因为线上流量已经出现瓶颈了，而且汽服市场互联网渗透率很低，一定要跟线下经济结合。S2b2c之所以热闹，大家的共鸣点是小b,大家都意识到了小b的重要性，大家都开始意识到线下的流量、线下的交易在有些地方是不可取代的，所以用空中S集成的大量的供应链资源，然后再集成线下小b的服务资源，把b和b串联起来，通过横向的串联和纵向的串联形成S的强大的服务能力。
S2b2C的最大的贡献在于b和b之间已经开始连结，b与b合并资源的充分协同之后共同服务C端用户。B和B之间无论纵向的、横向的，不是价格战而是资源的连接，通过这样连接无论是你大的供应商还是小b店的服务，都可以集成的到大S上。
S2b2c是传统行业互联网化的一种革命，而不再是互联网企业针对传统行业的颠覆，而是互联网和传统行业的深度融合，这是一个最重大的变化。
和汽CEO陈建勋：
这个行业做到终极 ，不管是易损件、全车件、或是做汽配的数据公司，最后想做到汇总流量形成交易，前面所谈到运营就要去实干，最终会有几家可能会成为行业的大S。那么一定是这些公司是真真正正的做运营，抓每一个细节，而不是拿了钱去刷流量或者去补贴，而是在做一些真正的赋能，其实真正的赋能还是很挺难的，需要有企业家精神的人做这个行业。
德师傅张久鹏：
S2B2C的是未来的趋势，但是 S近期会出现的可能性不是很大，两三年之后有出现的可能。
这个行业目前面临的最大问题是政策的不健全，政府的支持力度不够，行业的从业者素质不高，同时这个行业里参差不齐。S2b2c是未来的趋势，但是S近期出现的可能性不大，两三年之后有出现的可能。
